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供应商管理( )
供应商管理概述
向买方供应产品或者服务，并且据此收取货币当作报酬的实体，就是那所谓的供应商，是能够给企业生产供应原材料、设备、工具以及其他资源的企业。
供应商管理，是对供应商展开了解的工作，是进行选择的工作，更是开展开发、使用以及控制等工作的事项，是这类综合性管理工作的总称。
有着这样一个目的，那便是针对供应商展开管理，其需达到这一目标，具体而言，要构建起一支稳定可靠的供应商队伍，并且要为企业生产供应可靠的物资 。
供应商管理的目标
供应商管理的策略与方法
1、选择供应商的原则和步骤
对于电子制造企业来讲，标准采购流程能够划分成战略采购与订单协调这两个类别，战略采购范畴含有供应商的开发以及管理，订单协调主要对材料采购计划、重复订单以及交货付款方面的事务予以负责。这种组织结构跟销售体系极为相像，好多销售型公司也设立了专业的销售支持部门去处理大量的重复性订单 。
整个采购体系的核心在于供应商的开发以及管理，其表现对于整个采购部门的业绩而言也有着关联。通常而言，涉及供应商开发的内容包含着：供应市场竞争状况的分析，寻觅合格的供应商，对潜在供应商展开评估，进行询价以及报价，就合同条款予以谈判，最终选定供应商。
对于多数跨国公司而言，供应商开发这方面存在基本准则，此准则是“Q.C.D.S”原则，即质量、成本、交付以及服务这几方面同等重要的原则 。
于这四者里头，质量因素属最为关键的，首先得去确认供应商有无构建起一套稳定且有效的质量保证体系，接着要确认供应商有无具备生产所需特定产品的设备以及工艺能力。其次是关于成本与价格，需运用价值工程之方法针对所涉及的产品开展成本分析，并且借助双赢的价格谈判达成成本节约。在交付这一块，要判定供应商有无拥有充足的生产能力，人力资源是否充裕，有没有扩大产能的潜力。最后一点，亦是极为重要的乃是供应商的售前、售后服务的纪录 。
处在供应商开发的流程里，起初得针对特有的 开展 ，得弄明白谁是市场的领导者，当下市场的发展趋向是怎样的，各大供应商于市场里的定位是怎样的，进而对潜在供应商有个大致的了解。
比如说，在电阻市场当中，倘若你今日所需的是 0805 的电阻，那么就完全没必要去找那几个停产了的日本大厂。与此同时，你能够给设计部门的同事提一个建议，尽可能地去使用市场主流的元器件以此来降低成本 。
电阻市场，这是个差异化不多的市场，供应商数量众多，具备易于运输的特性，且容易被替代。在注塑市场里，情况就较为复杂些。其一，产品差异极大，有的公司专门擅长精密注塑，有的公司则主要致力于大型工件。其二，鉴于注塑件运输成本颇高，本地化是绝对必要的，你得评估于本地市场上，注塑产品的供应能力究竟是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等诸多方面，如此方可做到有备无患。
基于这些分析，公司采购部能够构建初步的供应商数据库，进而做出对应的产品分类。通常来讲，产品分类为电子类、机械类、辅助材料这三大类。其中，电子类里又能进一步划分成电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细致地分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料部分涵盖化学品、标签、胶带等杂物。
紧接着的步骤便是查找潜在供应商了，经由对市场予以细致剖析，你能够借由各类公开信息以及公开渠道获取供应商的联系方式；这些渠道涵盖供应商的主动询问与介绍，专业媒体广告，互联网搜索等形式 。
在此步骤时，最为关键的是针对供应商开展初步的筛选工作，建议运用具备统一标准的供应商情况登记表，以此来管理供应商所提供的信息，这些信息涵盖了供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等方面，借助对这些信息的分析，能够评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及自身的综合竞争能力。在这些供应商当中，于剔除明显不适合继续合作的供应商之后，便能够得出一份供应商考察名录。
紧接着，需着手安排针对供应商的实地考察工作，此一步骤极其关键重要。在有必要的情形下，于审核团队范畴之内，能够邀请质量部门相关人员以及工艺工程师一同参与其中，他们不但会携带着专业的知识内容以及经验前来，而且共同审核的这段经历将会对公司内部的沟通交流以及协调工作产生助力作用。
当处于实地考察这个情境时，需要 统一的评分卡去开展评估工作，并且要着重针对其管理体系做好审核事宜，像是针对作业指导书之类的文件，还有质量纪录等等这些方面，都要求做到全面细致，不可以出现遗漏情况。在这块里面，具备一定重要程度的存在以下这些项目：
于考察期间，得及时跟团队成员展开沟通，于结束会议之际，要去总结供应商所具备的优点以及存在的不足之处，并且听取供应商给出的解释，要是供应商存有改进的意向，那么可以要求供应商提供改进措施报告，进而做进一步的评估 。
供应商审核完成之后，针对合格供应商发出询价文件，通常涵盖图纸与规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并且要求供应商在指定日期内完成报价。收到报价以后，须对其条款进行仔细分析，对其中疑问予以彻底澄清，且要求以书面方式进行记录，包含传真、电子邮件等 。
后续的工作是针对报价展开分析，报价之中涵盖着数量众多的信息，要是具备可能性的话，提出要求让供应商进行成本清单形式的报价，要求他们把材料成本、人工以及管理费用等一一列出，并且将利润率明确地显示出来。对不同供应商的报价加以比较，你便会对其是否合理拥有初步的认知。
着手价格谈判之前呀，必须得有十足充分的准备，去设定出合乎情理的目标价格。对于小批量的产品而言呢，那次谈判的关键核心在于交货期，要向其索要具备快速反应的能力；针对流水线、连续生产的产品来讲呀，重点核心是价格。不过绝对一定要保证供应商拥有合理的利润空间 。
与此同时，价格谈判属于一个维持不断的进程，每一个供应商均存在与之相对应的学习曲线，在进行供货一段时期之后，其成本会持续不断地降低。跟表现出色的供应商达成策略方面的联盟，推动供应商给出改进的方案，以此来最大程度地节省成本。
事实上，每一个供应商皆是所处领域的行家，多多聆听供应商的提议常常会有意想不到的收获。曾经有供应商主动举荐替代的原材料，像是用韩国的钢材去替换瑞士的产品，其成本节省高达百分之五十，并且性能全然满足要求，这是仅仅借助谈判所没法达成的降价幅度。经由策略联盟，参与设计，供应商能够切实有效地帮我们削减成本。
非常关键的一点是隐性成本，采购周期是看不见的成本，库存是肉眼难察的成本，运输属于隐匿的成本，要将符合特定条件的供应商归入适时送货体系，尽可能地削减存货，以此降低公司的整体成本。
2、选择供应商的流程及标准
采购商挑选供应商去构建战略伙伴关系，把控双方关系风险，制定动态的供应商评价体系，这是中国采购商普遍在意的几个问题。采购额占销售收入比例持续增长，采购渐渐变成决定电子制造商成败的关键要素。供应商的评估与选择作为供应链正常运转的基础以及前提状况，正成为企业间最热门的话题。
不同企业处于不同发展阶段，其对供应商的选择以及评价指标并非完全相同。那么，怎样借助量化指标去客观地评价供应商，进而选择供应商呢？基本思路如下：进行阶段性连续评价，实施网络化管理，把控关键点以及开展动态学习过程。这些思路在供应商评价体系的建立方面有所体现，在其运行方面也有体现，在维护方面同样有体现。
(1)建立供应商阶段性评价体系
通过采取阶段连续性评价这种方式，把供应商评价体系划分成，关于供应商进入的评价，运行方面的评价，针对供应商问题进行辅导，改进方面的评价以及供应商彼此战略伙伴关系的评价这几个部分。供应商的挑选，不单单是入围资格方面的挑选，并且也是一个具有连续性且能够累积的挑选进程。
构建供应商准入评定机制，首先得对供应商管理架构、资源管控与采购作业、产品产出流程、设计方案研发、生产环节运转、测量把控以及分析优化等七个层面开展实地评审以及综合剖析打分。针对上述各项的满意状况，依据从不满足要求直至完全契合要求且成果令人满意的标准，划分成5个分数等级（处于0分至100分的范围），按照各分项因素来计算平均得分。要是80分以上便是体系达标的供应商，50分以下就是体系不达标的供应商，79分至50分是需要进行研讨并视具体情形再做判定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
通常会采用日常业绩跟踪以及阶段性评比的方式，来构建供应商运行评价体系。采用QSTP加权标准，也就是供货质量占35%评分比重、供货服务占25%评分比重、技术考核占10%评分比重、价格Price占30%评分比重。依据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现开展综合考核。年度考核是按照供应商进入AVL体系的时间来进行全面的评价 。
关于供应商问题的辅导以及改进工作，是以专项专组辅导与结果跟踪这种方法来成就的。采购中心设置有货源开发组，基于所负责采购物料的特性，将货源开发组员划分成几个小组，其中包括板卡组、机械外设组、器件组、包装组等等，该小组工作的职责之一便是针对供应商展开辅导以及跟进。
对供应商战略伙伴关系予以评价，是借助供应商的进入以及过程管理，针对供应商的合作战略运用分类管理之法。采购中心依据收集而来的信息，经由专门的商务组展开分析讨论，进而确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，之后提交给专门的战略小组去进行分析。伙伴关系并非是一个全方位、全功能的通用策略，而是一项选择性战略。对于是否实施伙伴关系以及在什么时间实施，均要开展全面的风险分析与成本分析。
阶段性评价体系具备这样的特点，那就是流程会走向透明化，且操作会实现公开化，所有流程在建立之时，以及进行修订的时候，还有发布的阶段，都是借助一定的控制程序来开展的，以此保证具备相对的稳定性，评价指标会尽可能地去量化，目的是减少主观干扰因素。
(2)体现网络化管理
网络化管理这一方式，主要是针对管理组织架构配合而言，呈现出这样一种状况，即把不同的信息点接连起来形成网的管理之道。在多事业部的环境下，存在着采购平台，该采购平台，要充分满足不同事业部的采购需求，这些需求存在着差异性，而需将这种差异性统一于一个具备更高适应性的能够统一起来的体系当中。对于新供应商的认证工作，应当由公司级别的质量部门以及负责供应商体系审核的采购中心来承担；然而面对产品相关的存在差异性的需求，就需要由各事业部的质量处以及提出明确要求的研发处来负责 。
创建一个用于把控以及施行供应商评估的评审小组，成员涵盖采购中心的供应商管理工程师，还有公司质量部的供应商管理工程师，同时包含事业部质量部的供应商管理工程师，其中有研发工程师，有相关专家顾问，有质检人员，有生产人员等 。
评审小组从公司整体利益出发，它独立于单个事业部，组员得具备团队合作精神，组员还得具有一定的专业技能。
网络化下的管理，于业务的客观性以及流程的执行监督层面也有所体现，监督机制在工作的各个环节都有呈现，尽可能减少人为因素，强化操作与决策过程的透明化以及制度化，能够借助成立业务管理委员会，运用所采用的审核办法，去检查采购中心内部各项业务的流程遵守状况。
(3)关键点控制的四项原则
关键点控制含括，讲究门当户对对等平衡的原则，需要达到半数比例精准适配的原则，涉及运用供应源数量合理把控的原则，以及关乎供应链战略科学规划的原则。
对等管理思想通过门当户对原则得以体现，这与“近朱者赤”的合作理论不存在矛盾之处。在非垄断性货源的供应市场当中，鉴于供应商管理水平存有差异，以及供应链管理实施深入程度有所不同等情况，对于规模、层次相当的供应商应予以优先考虑。并非行业老大必然就是首选的供应商，要是双方规模差异极大，且采购比例在供应商总产值里占比过小，那么采购商在生产排期上不能尽如人意，在售后服务方面也不能达到理想状态，在弹性方面同样难以满足需求，在谈判力量对比上也会不尽如人意。
就供应商风险评估这个角度而言，半数原则所提出的要求是，购买数量不得超出供应商产能的百分之五十。要是仅由一家供应商承担百分之百的供货以及百分之百的成本分摊，那么采购商面临的风险就比较大，这是由于一旦该供应商出现诸般问题，依据“蝴蝶效应”的那种发展态势，必定会对整个供应链的正常运转情形产生影响。不仅如此，当采购商对于某些供应材料或者产品存在依赖性的时候，还需要去考量地域方面的风险。
所讲的供应源数量控制原则，是指实际进行供货的供应商数量不宜过多，对于同类物料而言，其供应商数量理想状态是维持在2至3家，并且存在主次供应商的区分。如此这般能够达成降低管理成本以及提高管理效果的目的，也能够确保供应具备稳定性。
采购商和供应商要建立那种信任、合作以及开放性交流的供应链长期合作关系，就必须得先去分析一下市场竞争环境。要通过分析当下的产品需求情况，还有产品的类型以及特征，以此来确认有没有建立供应链合作关系的必要性。对于公开且充分竞争的供应商市场，能够采取多家比价的方式，遵循控制数量以及择优入围的原则。
在那种仅有几家供应商可作选择的，呈现有限竞争态势的市场，以及存在垄断货源的独家供应市场里，采购商得采取战略合作的原则，借此去获取更好的品质，谋求更紧密的伙伴关系，达成更好的排程，收获更低的成本，还能得到更多的支持。
供实施战略性长久伙伴关系之行的商，可签“一揽子协议/合同”。于建供应链合作关系后，尚需依需求之变而确认供应链合作关系是否亦当相应而变。一旦察某供应商现问题，即应迅调供应链战略。
在另一个方面，供应链战略管理得以体现，即要仔细剖析并处理近期目标与长期目标、短期利益跟长远利益彼此之间的关系。采购商要是依从长远目标以及长远利益来考量，就可能会去选中某些乍看上去显得苛刻且昂贵的供应商，然而实际上这便是舍弃了短期利益，而后主动抉择了一个由诸多优秀元素架构而成的供应链，有着转折。
(4)体系的维护
运作供应商管理体系，得依据行业各异的情形，企业独特的状况，产品不同的需求，竞争环境各自的态势，去施行不一样的细化评价。细化的标准自身就是一种灵活性的展现。短期的竞争招标能够与长期的合同同时存在，长期的合同还能和战略供应商关系一同并存。
学习型的那个组织，要持续不断地去学习，还要持续不断地改进，其对于供应商的选择评价，评估的指标，标杆对比的对象，以及评估的工具与技术，都得持续不断地更新。采购作为一种功能，它的发展跟制造企业的整体管理架构，管理阶段是有关系的。需要依据公司的整体战略的调整，进而持续不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也是这样的 。
(5)供应商选择的十个原则
总原则是全面、具体、客观原则，即要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，通过该体系对供应商做出全面、具体、客观的评价 ，需综合考量供应商的业绩，以及设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
(6)经典二八法则在供应商中的应用
存在这样一种现象，在商业采购里，它作为通用性法则而存在。采购物中，数量占比 20%的部分，其占据总采购价值的 80%，而其余数量占比 80%的采购物，仅占总采购价值的 20%。根据这个情况，就能够把供应商分成重点供应商与普通供应商这两类，重点供应商数量占比 20%，供应品价值占比 80%，普通供应商也是如此这般占比。
重点供应商所提供的物品，通常而言，皆为企业具备战略意义之物品，或者是那些需要进行集中采购之物品，举例来说，像汽车厂所需要的发动机，以及变速器，还有电视厂家所需要的彩色显像管等等。对于采购企业来讲，应当投入80%的精力用来跟其展开合作，以此确保自身产品能够得以生产。普通供应商所提供的物品作用于企业生产运作方面的影响相对较小，诸如办公用品、维修备件之类。企业仅仅需要运用20%的精力去跟踪货物的交付情况便可以了。
当然了，实际情形中的划分并非是这般精细的，二八的这种关系也并非是始终固定不变的。对外行来讲，这同样是一点启示：若想获取尊重，平日里就必需运用80%的精力去挤入那20%的人群当中。
3、在供应商管理中应用“六Σ”
多家公司运用“六Σ”开展生产管理，凭借质量标准评判其生产流程水平，降低出现缺陷的可能性。合同制造商系统公司却把这种统计规则用以管控供应链质量，衡量供应商合作水准。系统公司把这一系列方法应用于供应商管理。
的“六Σ”供应商管理计划涵盖六个解决步骤，其一为识别对象，进而确定可选的供应商名单；其二是成本评估，以此来确定目标与所需资源；其三是优先排序，从中找出可行的方案并排出顺序；其四为特性分析，对选定的方案展开分析；其五月执行计划，最终完成项目；其六是成果评估，要生成文档并找出有待提高的问题。借助“六Σ”的实施，能够让公司及其供应商减少合作项目的实现成本，估测节约幅度，计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。
当公司主要是跟军用系统供应商合作，而非与元器件制造商合作时，很多时候没办法明确成果以及衡量指标。许多行业，其中包括电子行业，都在试着展开更大范围的合作，然而算不出这种努力究竟有多大价值。
这种成本计算方法，大多是在为期两天的讨论会上完成的，该讨论会是与供应商共同召开的。在讨论会期间，项目进程里的每个步骤，都建立起了精确的数字指标。而这通常是供应商的管理者和工程师，第一次看到如此详尽的成本数字。
其关键之处在于，供应商得乐意让去获取全部大量的财务资讯，包含有关人工方面、材料方面、工厂基本运营成本方面以及管理费用等诸多数字。并不会相应地回馈财务数据，不过能够共享其他数据，还有合作项目的实现成本。
需让供应商详尽知晓其产品抵达之后所发生的各类数据，还要明白在供应链里出现问题之际其背后的原因究竟是什么，然而并不会向他们公开全部的数据，只是会提供合作项目所产生的成本数据。
“六Σ”供应商管理
供应链管理环境下的供应商管理
核心企业周围，存在着这样一种模式，它围绕核心企业展开，通过对信息流的控制，通过对物流的控制，通过对资金流的控制，从采购原材料起始，制成中间产品，进而制成最终产品，最后由销售网络将产品送至消费者手里，把供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连接成一个整体，形成功能网链结构模式。对供应链中之物流安排，信息流传递情况，资金流运转状况，价值流体现情形乃至工作流运行状态，展开关乎计划制定，以及组织部署工作，还要进行协调沟通，实施着控制举措，致力于探寻构建供应主体与生产主体及销售主体企业，还有客户之间的战略性质的合作伙伴紧密关系，尽可能最大程度地削减内部消耗以及资源浪费现象，达成供应链整体效率以及效益达成最优化的目标。于供应链管理的集成化相连链条里面，供应商管理所处位置极为关键重要，尤其是在以制造企业作为核心的供应链整体环境设定之下，供应商是否具备极为优异的业绩呈现表现，直接关联影响到整个供应链所具备的竞争力水平。因此,供应商管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。
核心企业与供应商之间存在的问题
1、供应商所提供的供货周期不够稳定。
不管是运用哪种生产运作管理模式，对于核心企业而言，要是供应商无法提供稳定且可靠的供货周期，那么必将在一定程度上对需求商的生产运作计划产生影响，有时候这种影响所带来的危害是极为严重的。其危害的后果主要展现于：
需求商的生产排程计划遭受冲击，对于任一在制品的生产加工进程而言，部分物料短缺必定致使在制品作业计划中断且延迟，进而造成产品完工期或者交货期延误，企业生产以及交货期计划受到冲击。
（2）为了把供货周期不稳定所造成的生产中断予以减少，制造商势必要针对这类原材料、零部件去制定安全库存，如此一来库存量就会上升，进而引起库存成本的增加，最终会让产成品的总成本得以增加，产品的竞争力也就受到了削弱。
2、供应商产品质量问题。
对于制造企业而言，供应商所供货物质量存在缺陷带来的威胁更为严重，身为制造商，一旦收到某一供应商的货物，要是质检不合格，一般采用下述两种方法处理，其一为整批退货，这样子的结果通常是以中断生产以及延期交货作为代价，其二是进行全检，从中挑选出质量合格的物品，如此会致使制造方投入大量的人力，还有物力和时间进行查验。
3、大批量的订单与分批送货之间的冲突。
制造企业有时对某些物料需求量极大，这些物料，或者体积庞大，或者质量很重，存放时会占用诸多库容，企业为满足生产制造供应需求，通常一次订货量颇大，然而为减少自身库容的大量占用，常常要求供应方分批送货，并把短期存货成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突便是由这种情形引发。
4、信用意识薄弱。
具体表现的内容可分成两大类:
一是在供应商方面,主要的问题有:
(1)对需求商提供产品的采购提前期不确定,带有随意性。
(2)提供产品的质量稳定性差。
(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。
(4)承诺的服务不到位。
二是在需求商(制造商)方面,主要问题表现在:
(1)不遵守合同承诺的付款方式,经常性地发生拖欠款现象。
(2)常常变更合同，对于已经签订的要货合同，在执行的进程当中，时不时地要求供应方去改变货物的品种，改变货物的规格，改变货物的数量等 。
（3）对于供应方所送达的货品，采取不合理的压制手段，采取不合理的挑剔手段，意图借此获得暂时的利益，意图借此获得眼前的利益。
5、因为频繁更换供应商，所以造成了供应链成本的增加和对制造商而言更换供应商时需要付出代价，一方面，当终止与某供应商的合作关系时，这可能会给自身的生产、供货计划带来冲击，进而增加管理费用以及延误交货所带来的隐性损失，另一方面，在重新物色供应商时，制造商需要针对供应商开展大量的认证工作，与此同时还得投入大量的时间，在人力、物力等方面的耗费以及时间的耗费上都不可小视。
实施供应商管理的策略
1、运用供应链管理全新思维，对与供应商关系予以重新定位。施行有效的供应商管理，就要把危害供应链运作的冲突因子铲除在尚处于萌芽的初始状态当中，而最具根本性的办法便是消除能够引发冲突的根基所在。具体的操作方式能够从事以下几个方面着手进行尝试；。
(1)建立有效的供应链组织机制。
(2)建立公正、合理的供应链协议。
(3)立足于长期的合作关系。
2、构建利益共享的机制 ，于供应链的利益共享机制里头 ，直接的点对点企业彼此之间合理的利益分配机制算得上是供应链企业利益共享机制的根基 ，问题在于点与点之间企业的利益分配极易失衡 ，交易双方当中一方利益的过度获取必定是另一方的过度付出 ，付出方成本的加重会损害它的竞争力 ，这样一来将会引发整体供应链竞争力的波动 。解决办法为，供应商跟需求商之间要构建共同的利益获取以及约束机制，于共性层面，将会以供应链协议的利益分享机制作为基础，在点的层面，需求商与供应商之间的利益分配能够采用灵活的协商方式，以此确保双方都可以实现共赢。
3、构建起有效的双向激励机制，供应商激励于方法层面能够存在以下几种情况，。
对于那些表现出色的供应商而言，存在一种订单激励的方式，即需方能够借助加大订单的途径去实施激励。这一方式是供应商最为乐意看到的，同时也是需方针对供应商展开激励时最为有效的手段。
（2）对付款方式予以激励，借助给予更具吸引力的付款方式，进而激励出色的供应商 。
(3)创立免检通道，对于那些所供应物品始终长久维持优异质量的供应商，需方会给予其免检的待遇，这般情况对于供应商有着长期且广泛的外部影响，尤其是针对竞争对手具备强大的震撼作用。
（4）商誉激励，对于表现优秀的供应商，需方能够借助供应链信息平台予以发布，此目的在于获得广告效应 。
激励属于一种双向行为，需方会依据供应商的表现予以激励，供应商对于可信赖的需方同样也能够实施激励。
价格激励方面，因需方给予更多订单以及别的激励，所以供应商会在价格上给予需方更有利的价位，比如给予低价位或者价格折扣等 。
（2）给出更为详备周全的服务项目之类，像是一回采购依照需求来发（送）货（这等同于给予免费仓储服务）、开展上门服务、给予长期的技术支撑等等 。
(3)允许需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。
给予需方更为简便的采购业务流程，削减采购作业成本，而达成这一点是以需方具备可靠的信用保证作为前提条件的，对！
(5)提供更为宽松的付款条件。
4、构建起良好的沟通管道，信息于现代社会里已攀升成为企业最为重要的资源，哪一方掌握着更新、更精准、更全面的信息，哪一方便赢得了更为有利的竞争地位，在供应链平台之上，企业之间信息的互通主要是经由可共享的信息于供应链信息网络的发布而得以获取，这是获取关联企业之间信息的主要途径，除此管道以外，还应当尽力去开拓其他沟通渠道，特别是具备感情效应的关联企业之间的中高层人员的相互访问，是核心企业与供应商之间构建互信机制的重要根基。
5、构建起共同的质量观念，这儿所讲的质量属于一个广义的概念范畴，它是依据客户需求伸展而形成的有形产品质量以及无形服务质量，供应链若要维持有效的运作状态，必定要建立于共同被认可的质量观的基础之上才拥有保障，详细来说能够归纳至如下这般的质量诉求：
(1)供应商要向需求商提供质量满意的产品。
(2)准时、按量供货,不出差错。
货物的运送环节，物品的装卸过程，物资的仓储阶段，产品的流通加工步骤，均务必保持或者提高产品的质量水平 ，产品质量必须维持或提升。
供应商需着重去强化服务质量，如此这般，才能够确保供需双方之间接触界面那里的人员，达成共同意义上的满意程度 。
需方该有的必定是这般情况，即必须给予必要的助力以及协作举动，而（5）所涉及的供应商呢，则得付出努力去提升创新方面的技能，从而能够达成符合需方呈献出的不断向上添增的全新各项需求 。
(6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
供应商管理案例
刚刚推行的时候，戴尔公司那独特的商业运行模式，着实令人称奇，它的直线订购模式背后，有着一系列（涵盖采购、生产、配送等环节的）快速反应，而这一系列快速反应，源自它出色的供应商管理。
与传统供应链相较，戴尔公司的供应链不存在分销商，不存在批发商，不存在零售商，而是以售后服务代理商以及物流配送服务商取而代之。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商、物流配送服务商这四者构成了一个虚拟企业，他们借由电子数据交换等方式紧密相连，密切协同，达成了资源的更优配置，同时还降低了成本，为顾客提供了优质产品与服务 。戴尔和顾客的关系，并非单纯只是商品提供者跟商品购买者的关系，而是借由电话、网上商店、网上自助服务等现代方式所形成的更为紧密的关系。运用以上策略，戴尔公司成功达成了与供应商、代理商、服务商、顾客的虚拟整合，构建成一条快速、高效的供应链。
1)零配件供应商管理策略
戴尔公司存在一个组织严谨周密的零配件供应商网络，百分之九十五的物料源自这个供应网络来着，当中百分之七十五源自30家规模较大的供应商，另外百分之二十源自规模稍微小一点的20家供应商。戴尔公司借助以下策略对零配件供应商实施了有效的管理。
严谨挑选来控制风险，戴尔公司针对供应商选择的标准是，供应商于成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力以及全球营运的支援度等六个方面具备综合优势，仅仅达成某些指标是不行的，其要求供应商务必支持公司所追寻的全部关键目标。为此，戴尔公司制定了量化的评估方式——供应商记分卡，记分卡上清晰规定每100万件产品里瑕疵品的比例，产品在市场中的表现，于戴尔公司生产线上的运送表现，戴尔公司与供应商合作的便捷程度等。标点正确！按照戴尔公司依据对供应商考核得出的结果，分阶段、逐步地去加大采购由其供应产品的规模，采用“安全量产投放”这种方式，来削减新入选企业供应水平不稳定所存在的风险。在考核范畴方面，不但包含产品，还涉及产品生产的整个过程，这意味着，对供应商提出了具备符合标准质量控制体系的要求。
戴尔公司，几乎每天都得跟这50家供应商，各自交流一回或者好多回。在生产运营这块儿，要是生产线上某个部件，因为需求量猛地增大，致使原料不够了，公司人员就会马上联系供应商，确认对方能不能增加下次发货的数量。要是问题牵涉到硬盘这种通用部件，主管人员就会立刻跟各个供应商去协商。若穷尽了所有可选择的供应渠道之后依然没有收获，主管人员便会和公司内部的销售以及营销人员进行磋商，借助他们的“直线订购渠道”跟顾客取得联系，设法将顾客对于某些短缺部件的需求转变为对那些备货充足部件的需求，凭借“需求调整”把供需之间不一致的现象最大限度地消除掉。
戴尔公司不存在仓库，然而供应商于其周边设有仓库，货物在抵达生产线上之际才开展产权交易，在此之前的库存皆是供应商的，如此这般便将库存的压力转嫁至供应商身上。与此同时，戴尔公司具备达成与供应商之间长期互利的战略合作关系的方法。所有这些均依赖基于产品生命周期的VMI模式。VMI是企业跟供应商间的合作性策略，目的是双方都能获取最低成本，是在一个共同协议下，由供应商管控企业库存，且通过对该协议经常性监督及修正让存货管理得以持续改进。戴尔公司把产品生命周期跟供应商管理库存有机融合起来，达成了与零配件供应商的双赢战略合作关系。
在产品导入阶段，也就是导入期时，产品需求十分不稳定，市场需求量难以精准预测，所以零配件供应商采取小批量、多频次配送方式，且采取低订货点补货策略。同时，戴尔公司与零配件供应商达成信息共享，在此情况下，零配件供应商要针对不稳定的需求作出快速反应，进而维持弹性库存。
成长期，产品度过导入期动荡局面，市场需求持续增长且趋于稳定，零配件供应商实行少批次、大批量配送，采取高订货点补货策略，为避免断货，为最大限度占有市场份额，供应商努力维持适当库存水平，为降低成本，供应商需优化安全库存，在向顾客供高水平产品时而保持较低水平安全库存 。
在成熟阶段，产品销售增长放缓，而后需求变得更为稳定，这时市场上竞争对手数量增加，并且竞争愈发激烈，而价格成为左右顾客选择的最为重要的因素。处于此阶段时，零配件供应商得选择经济批量订购的订货策略，以此来保持较大的库存持有量，并更加有效地满足顾客需求。 ，。
（4）衰退时期。于衰退阶段之时，产品的市场需求急剧地下降，产品的销售额以及利润也会大幅度地降低，这个时候零配件供应商开始停止零配件的生产。为了配合供应商去消化所持有的剩余库存，戴尔公司通常会采取以下这些策略：①在零配件供应商所持有的剩余库存不均衡的情形下，开展产品促销活动，像是赠送库存持有量较多的零配件；②在各类零配件库存持有量均衡的情形下，降低产品价格，凭借低价促销来降低库存。
2)服务供应商管理策略
戴尔公司把物流配送业务外包给专业化的物流配送服务商，把售后服务业务外包给售后服务代理商，目的是让自己专注于核心业务，这样做降低了供应链成本，还创造了更多的顾客让渡价值。戴尔公司筛选供应商靠制定严格的供应商评价指标体系，管理服务供应商靠建立完善的动态考核体系。筛选和考核物流配送服务商时，会考查这五个方面，即服务网络、送货及时率、持续物流配送能力、物流技术、快速运送方式，看其是否具备综合优势。经历综合比较以后，戴尔公司挑选了中邮物流公司作为其于中国的物流配送服务商，中邮物流公司于新业务范畴实践着“至诚至信”以及“精益求精”的服务理念，迅速提高了整体操作能力、服务水准以及抗风险能力，及时送货率更是抵达了97％，作为回报，中邮物流公司变成戴尔公司在中国国内独一无二的物流配送服务商，戴尔公司对售后服务代理商同样存有筛选的标准，且常常对其考核，用以确认他们的服务代理资格。需要考查其跟顾客的沟通能力，以及服务态度、配合弹性，还有自动化与信息处理能力，以及提供具备各种附加价值的服务能力，再者是进步潜力，另外还有对环境变化的适应能力等，与此同时要求售后服务代理商务必支持戴尔公司所追寻的全部重要目标。售后服务代理商肩负着给顾客提供售后服务以及技术支撑的任务，具备收集和处理相关信息的功能。戴尔公司的售后服务在Pc制造商排行榜里位居第一，这跟售后服务代理商的功劳是紧密相连、无法分割的。
3)供应商管理的原则
（1）合作性原则，于要实施外包的进程当中，相互之间的信任以及信息的透明是颇为重要的，供应商以及企业都得具备良好的合作精神，如此才能够维持较好的合作 。
（2）互惠原则，于供应链管理环境之时，供应商管理关键并非成本怎样分配或者由谁去承担之问题，而是怎样降低成本之问题，戴尔公司凭借基于产品生命周期的供应商管理模式，使得双方成本皆可达成最小化，达成共享利益以及减少浪费之目的 。
(3)目标一致性这项原则。企业跟供应商应当清晰明确各自的责任，在观念层面达成一致，竭尽全力去实现共同的目标。就像在实施VMI的过程当中，出现库存过量或者需求产生变化的情况时，供应方与需求方应当共同付出努力去消化库存，应对各种各样的变化，以此来降低市场协调所产生的成本，达成“双赢”的局面 。
(4)具备持续改进原则。供应商管理唯有秉持循序渐进之道，不断实现优化之态，依循持续改进之准则，方可确保VMI以及外包能够顺利施行。
化学工业出版社于2010.01出版的名为《如何成为一流店长》的书籍是由徐玲玲编著的，东北财经大学出版社在2009.06出版了书名是《质量管理理论与方法》其编著者为尤建新，邵鲁宁，武小军等，还有关于供应商中的二八法则 ，这又是另一所涉及的内容 。
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