17年跨度：王石与俞亮的成功交接
两条新闻拉开了俞亮时代的序幕
6月21日，万科发布公告，公布董事会换届临时议案，提名7名非独立董事候选人，万科管理层与第一大股东深圳地铁各占3席，第二大股东宝能、第三大股东安邦没有人选。 后两者的缺席既出乎意料又合情合理。 由于众所周知的原因，他们暂时失去了暗算万科的条件。
还没等人们回过神来，万科董事长王石就在微信朋友圈宣布：“在筹划董事会换届时，我们决定不提名为万科董事。”万科。 走混合所有制之路，成为集体的作品，成为我们共同的骄傲，未来万科将迈入新的发展阶段。 今天，我把接力棒交给于亮带领的团队。 我相信这是最好的球队，他们更年轻但足够成熟。 我对他们充满信心并期待着他们。”
两条消息意味着一件事：王石全面接手，万科的裕亮时代真正拉开序幕。
继任者的选择一直是世界性的难题。 王石和郁亮的交接过程长达17年。 在此期间，没有企业危机或权力斗争。 万科销售收入增长近120倍，从2001年的31亿元增长到2016年的3647亿元。
王石1983年创办万科，1999年辞去总经理职务，仅担任公司董事长。 2001年，余亮接任总经理一职。 王石和郁亮用了17年的时间才顺利完成交接。
值得深思的问题是：究竟是什么保证了它们之间的成功交接？ 或者说，万科的接班人是怎样的？ 在这方面，我们认为有三把钥匙：目的、信念和行动。
不是“人传人”的传承
是“目的”的传承
首先是目的。 宗旨是组织的最高标准。 宗旨通常由公司创始人确立，是推动公司发展的第一因素。 在继任者的长期职业生涯中，无论担任何种角色，都必须将这一最高标准放在决策和行动的优先位置。
万科的目的是什么？ 王石在2006年出版的《路与梦》后记1中说：万科正在努力成为一家伟大的公司。 什么是伟大的公司？ 王石是这样描述的：公司不仅要在本行业出类拔萃，而且要在跨行业具有相当的影响力； 不仅要为消费者提供一流的产品和服务，还要为推动社会发展和人类进步发挥积极作用。 角色。
王石为万科确立的宗旨，催生了万科的理想主义。 王石和郁亮性格气质不同，但在社会追求和人生价值理想上却达到了高度的统一。
1990年，王石采访郁亮，他给出的评价是“有理想，严于律己”。 这其实是一个极高的评价。 对王石稍有了解的人就会知道，王石认同西方新教对创业驱动力和企业家自律的影响。 他认为，新教精神体现在鼓励大家努力工作挣钱，但有一点是，挣的钱有两个用处：一是做慈善，二是继续投资扩大生产。 “我没有宽容心，我做各种合法的事情，我从不受贿，我否定自己。我有邪恶的一面，但我在努力克制自己的贪婪，坚持控制自己。”
2013年，郁亮接受哈佛商业评论中文版专访。 彼时，万科已将业务触角伸向全球，成为全球最大的住宅开发公司。 我们曾经提出过这样一个问题：世界级的优秀企业是什么样子的？
郁亮的回答体现了他一贯的唯心主义作风：
不能只用销量数字来衡量，否则太肤浅；
用长寿来定义世界级的优秀企业对吗？ 要做百年老店？ 日本有一家老字号的企业，建寺院已有800年历史。 成功了吗？ 不能说谁长寿就是优秀，而是要看谁长寿精彩。
你不能像个好人一样，没有棱角，讨人喜欢。 这样的公司算不上成功，没有独特的个性也算不上成功；
GE是一家永续经营的公司吗？ 变化这么大，说明问题还是挺大的。 员工一会儿会迅速膨胀，一会儿又会重新栽种。 也许这在美国行得通，但在中国大陆行得通吗？ 这也与具体的环境有关。 美国上市公司，董事会衡量CEO的业绩，必须在6个月内生效。 如果不起作用，CEO 将下台。 CEO只能追求短期结果。 如果万科也这样做，算不算成功？
所以，世界级的优秀企业对我们来说还是一个模糊的方向，目前还没有明确的定义。
显然，“成为一家伟大的公司”一直是郁亮的最高追求。 2013年，郁亮对《哈佛商业评论》中文版表示，中国企业正面临关键的10年成长，如果不能培育出世界一流的企业，那将是令人失望的。 如果他们不能在这么好的市场上成长，未来的发展将是非常悲催的。
在这个“宗旨”之下，王石也通过写文章明确表示：我不培养接班人。 很多局外人不理解王石的说法。 其实，这就是企业“宗旨”的核心功能。 它将企业的传承从人与人之间的传承转变为基于“目的”的传承。
人道主义诞生了
最珍贵的两样东西
第二是信仰。 从创业的第一天开始，王石就为万科注入了人文精神。 今天，人文主义已经渗透到公司的方方面面。 无论是有形的还是无形的，都能散发出人文主义的气息。 这种味道形成了万科的内部凝聚力和外部影响力。
以人为本是尊重人的真正实现。 这种企业管理理念能够提出并真正付诸实施，在中国企业界尚属罕见。
尊重人并不意味着和谐。 万科具体践行以人为本的三大基石： 1、不求完美； 2.允许说不； 3、健康富足。
前两点让员工安心，敢于创新，第三点让员工愿意去追求。 万科引以为豪的职业经理人制度，正是以人为本。 成就万科的核心竞争力，使万科成为文化驱动的企业。 万科追求的是团队合作，万科永远不会把贡献和权威归于一个人。 郁亮和王石总是会用各种方式强化一个观念——同事和上下级的关系在生活中很重要，同事应该互相成就，一起朝着好的方向努力。
曾经滑雪，我曾经问过万科高级副总裁丁长峰：“滑雪的秘诀是什么？”
“不管你的赛道有多高，只要你不害怕，勇往直前，你的重心就会留在前面，你就不会摔倒。如果你害怕，你的重心就会移到前面。”退后，即使在平坦的地面上，你也会被绊倒。” 回答。
一句简单自然、切合实际的问答，体现了万科人本主义的另一个重要方面，正如阿布拉肖夫船长所说，“激发每一位员工血液中的伟大因子”。 一般认为，职业经理人更多是流程的守护者。 在万科，情况恰恰相反。 王石和郁亮用人文信仰来激发管理者乃至员工的创业精神。 “一天总是24小时，那么多事情你还能控制吗？你需要通过合作让别人帮你做事情。” 郁亮说道。
大事先在治己
而不是领导别人
三是行动。 王石主张，涓涓细流终究要汇入大海，我们要从自己做起。 大多数公司创始人都会提出自己的目标和信念，但很少有公司能够真正将自己的目标和信念转化为成长动力的源泉，保证和确认公司的传承。
万科之所以能够化虚为实，是因为王石和郁亮有着共同的认知和能力——强大的自我管理能力。 他们善于以最容易让人感知的方式接受和肯定自己的领导力。 无论是爬山、跑步还是各种社会公益，王石和于亮都能用行动和结果展示自己的能力，引导员工与他们同行。
人们总是认为伟大就是善于领导别人，但实际上，伟大是因为他承诺了什么，人们就会相信。 为什么会相信？ 因为先能治好自己，所以伟大首先在于治好自己，而不在于领导别人。
郁亮曾提出一句口号：从菜鸟到专业，只需要三年时间。 因为他只用了三年时间，就从一个没有运动天赋和运动习惯的胖子变成了帅哥，还登上了珠穆朗玛峰。 “创业、爬山、生活其实很容易，就是在不同的阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。” 郁亮说道。
接下来，让我们重温俞亮作为中国百强CEO的“珠穆朗玛峰方法论”，它清晰地展示了万科的战略增长逻辑和管理逻辑。 本文源自2013年HBR中文版对俞亮的专访，虽然时隔4年，但如果你仔细阅读，你会发现俞亮当时的问答依然涵盖了万科的现实，甚至更远的未来。
三尺衡量“王羽默契”
HBR中文版：您提出要把万科打造成为世界级的优秀公司，那么您认为什么样的世界级优秀公司呢？
郁亮：这样的公司不多，汇丰就是其中之一。 也是万科在公司治理结构方面的单向标杆企业。 汇丰银行成立于1865年，经历过鸦片战争和两次世界大战。 几位CEO受战争影响沦为难民，一些CEO死在狱中。 即便如此，汇丰从未倒下，一步一个脚印。 内地香港走向世界，成为世界级企业。 这正是万科需要向汇丰学习的地方。 汇丰和万科虽然成长环境不同，但都是股权高度分散的上市公司。 这种治理体系是一种优势，自然具有革命性。
HBR中文版：说到治理结构，在万科，王石和你分别担任董事长和总裁。 你的权力边界在哪里？
郁亮：我们合作了20多年，形成了这样一个管理核心。 如果我们有重大分歧，我们就不会走到今天的地步。 首先，我们在精神上和大方向上高度一致，否则早就分开了； 第二，我们之间的界限越来越模糊不清，包括我们董事之间的关系。 这样一来，彼此之间的界限就模糊不清了。 具体工作上，大家动态把握尺度。 等大家建立了默契后，我就知道什么要通知董事会，什么要自己决定了。 管理上有很多东西。 很难通过各种制度和规则来定义一切，也很难控制效果。
具体到我和王石主席的范围，既然我们这一层讨论的东西都是不确定的东西，那么不确定的东西怎么描述呢？ 如果无法准确描述，如何界定彼此的界限？ 因此，我一直对任何制度和法律都抱有很大的偏见。 我认为民法体系阻碍了社会的发展。 跟不上时代的进步。 它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践。 在这种大环境下，公司治理也是一样。 所以，我觉得制度和流程一方面重要，但是如果不是在英美法系下，你不从精神上去把握一个东西，你是很难管理一个特别优秀的企业的。 . 所以，在万科内部，我和董事长的分工是默契的，而不是明确的制度。
HBR 中文版：你似乎很认同这种模棱两可的说法？ 万一和王石意见不合怎么办？
郁亮：我们都习惯了，就像打排球一样，互补。 遇到分歧很简单，顺其自然，想一想。 首先，我们的利益高度一致，都想把万科做好； 第二，统一判断是非的标准，即万科利益最大化。 这两个是坚实的基础； 第三，我们都有不断学习的心态。 董事长是一个善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着前进。 事情发生的时候，用这三把尺来衡量，就不会有真正的矛盾，一切都能协调起来。
以管理企业的方式爬山
HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰。 目标是一样的。 方法有什么不同吗？
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，不敢像王石那样爬山。 直到2010年5月王石第二次登顶归来，他的两个队友触发了我登山的念头，一个是洪海（纪录片），一个是陈放。 作为普通人，他们和王石一起登上了顶峰。 为什么我不能？ 所以我设定了目标并开始训练。 没有通过登山了解企业管理。 相反，我把企业管理的思路和方法运用到登山中，按照管理企业的方式来管理登山。
HBR中文版：企业管理是管理员工，登山是管理自己。 您如何理解这种差异？
郁亮：管理的本质是管事，不是管人。 所谓事情就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、坚韧、耐烦的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。 而从技术上讲，我完全以管理企业的方式把自己管理到高层。 第一步是减肥，然后是腿部肌肉。 登山靠的是腿。 腿部肌肉主要训练臀部和大腿的力量。 这种力量只有蹲着才能练出来。 你需要连续做500个深蹲，非常困难。 一开始，根本做不到。 完全是通过管理企业，分解行为，再培训的过程。 登顶前，洪海问我写遗嘱了吗？ 我说不。 因为我准备的太充分了，哪里有风险，怎么办，都一清二楚。 对我来说，最后登顶的风险和坐飞机差不多，谁在坐飞机前立下遗嘱？
HBR中文版：从企业管理和登山实践中，您感知到的管理思想核心是什么？
郁亮：创业和爬山其实很容易。 他们只是在不同的阶段关注不同的事情，使用不同的方法来达到不同的目标。 登山，目标是珠穆朗玛峰，首先要从5000米的四姑娘山开始，然后是6200米的七子峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后打到顶部。 我们要一步一个脚印，每一个新的高度都意味着我们离总体目标更近了一步。
1000亿之后，我们要“都好”
HBR中文版：跨过千亿元大关后，中型企业万科在方法论上与上一阶段有何不同？
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不适用了。 万科模仿的时代已经过去，我们再也找不到能够与对标全面抗衡的企业。 为此我们找到了“统一”的新方法。 因为1000亿之后，很多问题你不能用单一的方法解决。 一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势； 要有统一性。 我们需要在不降低速度和规模的情况下提高质量和效率。 千亿之后，万科要追求统一，用单一的方法来提升某一方面的能力，已经不适用了。 这次我们登顶，在6500米处驻扎时，听说刚死了一个俄罗斯人。 那天他正在那里搞活动，太激动了，死了。 6500米阶段，考验的不仅是登山队员的体能、技术、后勤保障水平，更考验的是自我管理水平。 爬到中期郁亮跑步，严格管理自己的行为越来越重要。 我用企业管理中的“一切都好”的方法来管理登山。
HBR中文版：你的“均好”理论有点像“中医”的整体平衡思维。
郁亮：不管是大企业的病还是小企业的病，本质上都是一个平衡的问题。 目前，万科在管理上最注重平衡。 目标不仅是保持各主要业务能力在市场上的领先地位，而且要保证它们的平衡。 管理最重要的是“适度”，这是中医的思想。 中医的优势在于注重系统，看整体。 中医通过面部表情来判断健康的高低。 缺点是中医分不清是非。 西医可以准确查出毛病，但不能通过面部表情来判断健康。 管理也是如此。 西方发明的科学管理工具，可以对问题进行一维管控，但不能反映整个系统的健康状况或结构的安全性。
HBR中文版：中国的房地产业向来粗放。 万科在精细化管理方面还有多大的探索空间？
余亮：住宅产业一直在粗放发展。 万科的管理如何精细化？ 我们粗放的管理问题还没有解决，在精细化管理上可以说还处于学习阶段。 以现在的规模，我觉得通过精细化管理，盈利能力是可以大幅度提升的。
HBR中文版：按照目前的发展趋势，保守估计未来几年万科将达到3000亿元，成为一家大公司。 那么万科在大公司阶段的方法论是什么？
郁亮：我们不预测数字。 我们刚刚完成了五次静修，分别在四大区和总部举行。 最后，我们得出万科第四个10年的方针是“包容性增长”：第一，3000亿以后你要发展，不要别人的利益错了，因为你的发展必须靠合作来完成。 大公司要学会与合作伙伴、员工、股东、客户、社会共享。 自己好，别人不好，那你就走不远。 第二，当你在大公司的时候，外界对你的要求就更高了。 如果你不承担责任，人们会讨厌你。 因此，3000亿之后，万科需要包容性增长。
HBR中文版：在当前的市场环境和商业伦理下，“包容性增长”是否可行？
郁亮：万科有条件做这个尝试郁亮跑步，因为我们20多年来一直坚持规范和透明。 最近，我们在东莞有一个项目。 4家公司合作，各占25%。 其余三位合伙人积极推荐万科作为运营商。 原因在于万科是透明的、规范的。 这个项目相当成功。 我们不会因为只持有1/4的股权就低估这个项目。 来发展吧，因为大公司的发展也需要别人的帮助，所以你发展的目的不是吃别人，而是我中有你，你中有我。
这与小公司时代不同。 公司小的时候，想一个人吃饭。 大公司尽量不吃独食，有共同把蛋糕做大的概念。
以登山为例，当你到达7400米以上时，相对完好的尸体变得越来越密集，发生的事故也越来越多。 一路上，只见尸首，见顶。 死者有各种姿势。 这些人的手怎么放？ 是的，我可以描述清楚。 上面只有10个人。 一位英国人成功登顶后高兴得手舞足蹈。 因为地方太小，他从2000多米的高空坠落身亡。 当时许多逝者的心路历程，我无从知晓，但是，如果不过多地停留在顶峰的荣华之上，多想想顶峰的狭隘，往往可以避免悲剧。 所以，越是登顶，越要懂得合作，懂得分享，懂得让出空间给他人，切不可忘记自己，独自欣赏风景。
汪峰|文
汪峰，哈佛商业评论中文版主笔。