六年前，可口可乐前全球营销副总裁拉米拉斯提出了一个有趣的观点：人类的大多数行为都是受情绪驱动的。
对于普通的产品，消费者只愿意支付成本价；但面对承载着理念和情感的品牌，他们表现出不可思议的忠诚，甚至超越了理性。
以拉米拉斯任职的两家公司为例，十年前只强调产品功效的宝洁在达到巅峰后业绩迅速下滑，而主打情感驱动的可口可乐则凭借快乐、分享、年轻等元素成为饮料领域的领军者，这些情感魅力持续赢得全球消费者的心。
现在很多中国企业开始在全球市场占据主导地位，比如华为、比亚迪等，这些企业在全球成功的核心就是建立情感纽带。
越来越多的迹象表明，无论在国内外，注重情感的品牌都很常见。
前不久，名创优品发布了2023年第四季度及全年财报，数据十分亮眼——总营收同比增长54%，创下单季度营收新高；毛利率更是达到43.1%的历史新高。
名创优品的营收增长并不新鲜，过去几年一直比较平稳。但在去年的增长数据中，有一个亮点——海外市场增长迅猛。
据名创优品2023财年第四季度财报显示，其海外营收达11.1亿元，同比增长42%，增速已超过国内市场，同时，名创优品海外门店数量已达2487家，遍布全球107个国家和地区，占其全球门店总数的近40%。
随着国内经济竞争日趋激烈，走出去成为多数企业发展的方式，中国企业也纷纷走出去寻找机会。
志刚智库创始人王志刚认为，“放眼全球，出海全球化已经开始由中国人主导，很多企业在中国练就了一身本领，走到海外就发现到处都有商机。”
名创优品创始人叶国富也表示，“现在商业世界有两个热点，第一是新能源，第二是品牌海外扩张。”
那么，中国企业走出去真的会这么顺利吗？在中国被证明有效的商业理念和方法在国外是否仍然适用？
今天的文章，我们将以名创优品为例，为大家讲解如何在海外市场复制、迭代、优化国内成功的经验。
名创优品的做法能给中国出海企业带来什么借鉴？
1、塑造品牌思维，满足情感需求。
成为海外消费者的最爱
在很多人的印象里，名创优品是一家主打性价比的生活用品店，那么，为什么这种诞生在中国的商业模式，在海外依然能快速发展呢？
核心在于名创优品抓住了消费者的情感价值，从名创优品的发展轨迹来看，无论是在国内还是海外，他们的战略宗旨从未改变。
在出海之前，名创优品显然把品牌在海外的塑造作为首要目标，通过门店规划、IP联名、产品设计等方式扩大影响力，实现品牌建设。
1. 店铺规划
1. 场地选择
在中国，名创优品的选址逻辑是瞄准一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心、人流密集的步行街。
因为名创优品主要做的是线下业务，也满足了线下购物的情感价值，所以它的策略是尽可能的拥有大流量，通过大流量带来的“翻台率”来支撑高昂的租金。
在海外市场，名创优品也一如既往地保持了这一策略，因此我们可以发现，其海外门店均位于顶级商圈，如伦敦牛津街、纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜Mall等。
为什么名创优品要斥巨资进驻顶级商圈开店？
除了上面提到的流量策略外，还有3个原因或好处：
首先，以往中国品牌很少入驻海外顶级商圈，而名创优品以反差鲜明的形象入驻，能够产生强烈的冲击力，迅速占领用户心智。
第二，建立竞争壁垒。为了丰富整体业态，很多顶级商圈通常只引入一家同类型商户。名创优品率先入驻，其他同类型品牌难以进入。
第三，与世界级高端品牌为邻，可以改变中国产品“低质低价”的旧印象，高性价比的产品可以让名创优品脱颖而出。
通过这样的组合策略，名创优品不仅收获了线下的流量，还引发了线上大众的讨论，从而吸引更多人来到线下门店。
虽然这些顶级商圈的租金看似高昂，但名创优品的投资回报率却相当可观，例如位于纽约时代广场的全球旗舰店，月租金高达200多万元，但现在其月均营收已达1000多万。
② 门店模式
在中国，名创优品主要的开店模式是特许经营，即加盟商拥有投资权，名创优品拥有经营权。
具体来说，加盟商需承担店面租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，名创优品负责员工培训、店面管理、仓储物流等，费用按照一定比例与加盟商分成。
通过这一模式，名创优品得以迅速扩张，实现规模效应，不仅快速提升品牌知名度，还降低了供应链成本。
在海外市场，名创优品除了采取加盟模式外，更多采用直营和代理模式。
直营模式是在当地设立控股子公司，开设直营店作为试点和标杆店，这样名创优品可以更有效更直接地洞察当地消费者，获得有效的运营方式。
代理模式是指与当地代理商合作，名创优品向代理商供应产品，并根据代理商的需求开发针对性的产品，代理商全权负责当地的运营，在产品选型、进货数量、终端定价、市场营销等方面拥有较强的自主权。
根据不同国家的情况，名创优品有不同的发展模式，比如在人口基数大、发展潜力足的国家，名创优品通常采用直销模式，采用的模式就是直销。
在其他大部分区域，名创优品均采用代理模式，这使其能够更便捷地拓展市场，实现海外快速扩张。
出海难的原因之一就是本地化难，不仅要面对文化差异、法律法规不同，还要处理团队管理的问题。
的代理模式很好的解决了本地化的问题，吸引本地的小企业主、企业主和KOL，让大家一起赚钱。
因此，名创优品海外2000多家门店中，直营店不足10%，90%以上都是海外代理店和加盟店。
2. IP联合品牌
在中国，人们对名创优品最初的品牌认知是“物有所值、种类丰富”，与其他零售门店并无太大区别。
虽然名创优品不断推出新品，但由于都是标准化产品，即使不断推出新品，也无法满足消费者“新、特、特”的消费需求。
该怎么办？IP联合品牌。
2019年，名创优品借着《复仇者联盟》系列电影的热度，推出了一系列与漫威联名的产品，得到了市场的良好反馈，“IP联名”也从此成为名创优品实现增长的重要手段之一。
随后的几年里，名创优品开始了疯狂的合作，从迪士尼到三丽鸥，再到最近火爆的联名娃娃，截止2023年，名创优品已与80多个全球知名IP合作，推出了数万个SKU。
与此同时，名创优品不仅引进中国文化，还通过中国熊猫、故宫等IP产品输出中国优秀文化。
借助IP联名的势头，名创优品在海外市场的品牌知名度也迅速提升。
正如叶国富所说，“与IP联名，可以打破产品创新的天花板，因为大家都知道迪士尼是全球最顶尖的创意公司，我跟它的合作，相当于借用了全球最顶尖的创意人才。”
此外，联名还有一个更大的优势：美国人未必知道，但一定知道迪士尼、芭比等知名IP。
这样，的产品就能快速“露面”，与消费者建立熟悉感，通过这些IP联名产品让消费者购买，从而打开美国市场。
因此，名创优品在选择合作IP时，也会考虑到IP的全球通用性，选择那些全球知名度比较高，有较大粉丝群体和影响力的IP进行合作，力争实现一个IP在全球都能用。
通过IP合作，名创优品也提升了传播效率和产品价值。
① 沟通效率
IP自带流量和内容话题，可以极大提高营销传播效率，将IP的受众转化为品牌消费者。
② 产品价值
售卖的产品主要都是弱势品类，比如餐具、收纳盒、毛巾、拖鞋等本身价值感就不强的产品。
IP赋能之后，产品的价值发生了质的变化，消费者的评判标准也随之改变。以拖鞋为例，一双普通拖鞋在实体店卖19.9元，但一双芭比联名拖鞋在二手店卖19.9元，市场价格被炒到几百元。
正是这种赋能为消费者提供了情感价值，让名创优品的产品在线上渠道中具有极强的竞争力。
3. 本地化
名创优品集团首席营销官刘晓斌认为，中国企业出海可以分为三个阶段：
1.0阶段为制造导向，依托传统贸易和大宗商品代工，实现海外扩张；
2.0阶段是分销导向阶段，充分利用供应链、成本、产品制造的优势，拓展海外市场。
我们目前正处于出海的3.0阶段，品牌化和本地化是此阶段的关键能力。
不同阶段需要不同的策略，在出海3.0阶段，名创优品通过全球本地化的思路参与竞争，即“全球思维，本地运营”。
具体操作分为三个层次：
① 产品
名创优品汲取世界各地的有趣元素，推出更适合当地市场需求的本地化产品。
例如在中东地区，由于人们喜欢穿长袍，没有大口袋携带物品，所以发展出了小口袋抹布；在北美和欧洲，节日娃娃是根据当地的节日和文化特点专门设计的。
② 操作
在运营层面，名创优品越来越注重打造本地团队，塑造本地商业特色。例如，在泰国曼谷的一家门店，用积木搭建了一面用泰语向顾客打招呼的签到墙。
③ 市场营销
在海外市场，名创优品通过两个方面引流：
一方面，我们通过内容平台为海外社交媒体营销提供支持，激发用户共同创作；另一方面，我们与当地KOL合作，打造话题活动，如香水挑战赛等，增加品牌曝光度，吸引当地用户关注品牌。
总体而言，名创优品采取了因地制宜的经营策略，让各地区消费者感受到“它懂我”，进一步塑造了名创优品的品牌知名度。
4. 产品更新快
名创优品做线下流量生意，最大的挑战是消费者逛两次就会厌倦，不会再回来，因此必须频繁推出新品。
为此，名创优品专门成立了研发团队，他们实行“711”策略，即每7天从约1万个产品创意库中筛选出约100个新品SKU，平均每月发布100个新品，约600个SKU。
名创优品的产品开发逻辑是：基于大数据进行决策，不以自我为中心，而是做消费者需要的东西，将消费权利还给消费者。
高频率的新品上架，以及根据不同季节的需求进行季节性产品的开发，一方面可以不断加深消费者对名创优品的了解，在消费者心中种下多元化产品的种子；另一方面可以提高需求侧客流的转化，不断刺激消费者购买新品。
2.满足情感价值的产品
和背后的供应链密不可分
在国内，名创优品主要依靠珠三角等地区的供应链打拼，这种模式在出海之后还适用吗？
我们先来看一下他的国内供应链策略：
1、“按量定价+买断定制+无付款压力”拉拢国内供应商
作为一家零售企业，名创优品最初并没有工厂。
如今，名创优品供应商数量超过1100家，其中包括一些国际品牌的头部供应商甚至OEM工厂，如莹特丽（雅诗兰黛、兰蔻的OEM工厂）、科丝美诗（香奈儿的OEM工厂、欧莱雅的OEM工厂）、香水奇华顿（迪奥、香奈儿的OEM工厂）、餐具厦门嘉诚实业（钓鱼台国宾馆餐具供应商）、手机配件立讯精密（苹果的OEM工厂）等等。
优质供应商为何愿意与名创优品合作？
叶国富之前分享过自己的经验：按量定价+买断定制+付款无压力。
名创优品目前拥有5000多家门店，核心SKU超过8000个，平均单店SKU在3000个左右，且每月仍以600个左右的速度上新。
依托庞大的需求，名创优品可以通过大规模单笔订单、以及单个SKU订单不必分给多家供应商的规则，为供应商提供稳定的订单量，优品也提升了议价能力，进一步降低了成本。
其次，名创优品还为供应商提供了30天左右的付款期，为供应商提供了稳定的现金流。
最后，名创优品还会将定制商品下单给供应商，并买断，减少供应商的库存和周转压力。
2.快速反应供应链
面对如此众多的供应商、海量的SKU，名创优品如何做出快速反应的决策？
名创优品有“供应链管理体系”。
此系统涵盖设计师、产品经理及供应商，让每个环节都得以数字化管理，提高库存管理效率，缩短订单时间。
在产品设计阶段，产品经理会把初步的产品设计图发给供应商，征求意见，当产品确定可以上市后，系统会自动向供应商下订单，供应商会根据订单进行生产。
产品生产出来后，供应商利用系统按照要求的时间和地点管理从工厂到仓库的物流；
通过该供应链管理系统，供应商可以获得终端的实时销售数据，动态优化生产计划。
但这种方式在做海外业务时存在一些问题：国内供应商生产产品发往仓库，名创优品再发往港口，但由于产品跨境运输涉及到报关、清关、海运等多个环节，物流效率相对较慢。
该怎么办？
不仅依托国内供应链，还在海外布局供应链。叶国富介绍，在合作的1400家全球供应商中，约有24%是海外供应商，包括韩国的化妆品供应商、越南的玩具供应商、印度的纺织品供应商、欧洲的护肤品供应商、北美的零食和玩具供应商等。
叶国富认为，打造本地供应链有三点好处：
首先，海外本地供应商更了解消费者的审美和使用需求，生产出的产品会更符合当地的需求。
二是部分市场对特定品类的进口认证较为严格，本土供应链更具优势。
第三，对于一些时效性较强的产品，本地供应链可以更有效地改善消费者体验。
比如名创优品与芭比的联名产品需要与电影《芭比》首映同一天上市，如果通过国内供应链发货，走海运的话需要一个多月才能到货。
3.把握情感价值 轻松出海
1979年，中国市场向世界开放，海外品牌纷纷进入中国市场，获取了巨额利润。
如今，国内的充分竞争就像游戏中的地狱模式，让中国企业练就了一身本领，而一旦走出海外，就像进入了一个简单的关卡，处处都有商机。
正是在这样的趋势下，名创优品抓住了品牌海外扩张的机遇。
叶国富说：人是一切商业的载体，研究商业未来的发展，首先要研究人。
他认为，消费领域呈现三个阶段：
一是低价消费阶段，从改革开放到2010年左右，价格是消费者购买产品最主要的因素；
第二是性价比消费阶段，2010年到2018年前后，小米、淘宝、京东、网易等互联网企业崛起，消费者除了关注价格，也更加关注产品性能。
第三，兴趣消费阶段，也就是最近几年年轻人开始愿意为情感价值付费。
这三个发展阶段其实和马斯洛的需求层次理论是相吻合的，一开始我们注重便宜、实用，随着经济实力的提升，我们也开始注重产品品质，最后我们不仅追求实用价值，更注重情感价值，也就是开始为自己的利益买单。
“消费的本质是快乐，兴趣消费是全球消费趋势。”
叶国富认为，兴趣消费必须解决用户的情感价值，而情感价值远远大于功能价值。
比如你要装东西，花10块钱买个包包就行，但你为什么要花10万块钱买个爱马仕的包包呢?爱马仕的包包能解决你的兴趣消费，解决你的情感价值，满足你的心理需求。
叶国富说：“我们是迎合年轻人的消费，所以我们要了解每个时代的年轻人喜欢什么，年轻人喜欢什么，我们就跟什么走。”
年轻人喜欢的原因有三点：好看、好用、好玩。好看是情感价值，好用是功能价值，好玩是有趣。”
在中国，名创优品通过不断联手IP，迎来了一波又一波的消费热潮，如近期在上海静安大悦城开出的名创优品快闪店，3天销售额超800万。
在经济下行、消费下滑的今天，名创优品之所以能打造出这样的场景，是因为它抓住了年轻人的心理：花小钱，获得大满足。
出海之后，名创优品也紧随其后，通过满足海外消费者的利益，收获了大批粉丝。本质上，它已经充分研究了这一点：经济发展到一定程度，人们不再追求功能价值，而是转向情感价值，这是不分国界的。
四、结论
要摆脱内部竞争，不仅要完善产品的功能，更要注重情感价值。
情感价值则更为稀缺，也是中国企业品牌出海的关键因素之一——不管不同国家的发展水平、生活习惯有多么不同，但人心是相同的。
所以对于中国企业来说，重要的是勇敢地迈出第一步，然后封闭的环境就会滚滚而来，一旦你走出去，机会是无穷的。
-结尾-
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