在数字经济背景下，新零售逐渐从原来的“货-地-人”向“人-货-地”转变：围绕人的需求打造个性化产品，让“随时随地”使用和购买成为可能。 ”。这一趋势迫使传统零售企业改变原有的运营和管理模式。然而，如何整合线上线下渠道，对分散在全国各地的门店和人员进行更加灵活高效的管理，成为了一个拦路虎。
广州迪科尼服饰有限公司（以下简称“迪科尼”）选择利用企业管理数字化转型升级，打破组织壁垒带来的协同管理障碍，从而更好地应对数字化转型带来的机遇。新零售。和挑战。在刚刚结束的“致远互联网第八届协同应用大赛”决赛中，迪科尼获得了比赛第三名。
迪科尼信息总监陈军在演讲中表示，服装企业的信息化管理与其他行业有所不同。一方面，服装产品的研发周期很短，产品受外部工艺趋势影响较大，难以准确把握用户需求。另一方面，服装作为大众消费品，对互联网和数字技术的影响尤为敏感。服装企业的数字化转型需求更加迫切。 “在新零售背景下，我们将基于致远互联网协同管理平台，打造以门店管理为核心的营销终端管理平台，打通内外部管理场景，在零售终端主战场获得更大优势”。
陈军 迪可尼信息总监
门店管理压力剧增，信息化转型迫在眉睫。
集研发、供应、销售于一体，专注于中国高端男装品牌建设的迪康尼成立于2000年，2011年第一家迪康尼专卖店出现，2003年迪康尼销售额突破亿大关。五年后，第一个直销中心成立。截至目前，迪克尼拥有两大男装品牌、400家专卖店、超过10万名会员。如何管理终端销售信息？这个问题一直困扰着迪科尼。
最初，迪康尼采用POS系统来支持业务运营中的计算、结算、收入、账户等信息管理。但POS系统仅管理门店销售和库存信息，与企业财务、供应链系统没有任何关联。因此，2013年后，迪康尼利用ERP整合企业资源，解决供应链系统中的供、产、销问题。金融一体化的问题已经开始了信息化管理的第一阶段。
迪科尼曾根据重点任务的发展目标，将企业发展战略自下而上分为四层：第一层是保障层，包括企业文化、组织管理、合作与激励制度改革、公司治理标准、会计核算等。模型转换。以及数据信息支撑等集团级管理内容；第二层是能力层，主要包括品牌建设与推广、运营建模、零售店业绩提升以及“爆品”打造等；第三层为行动层，涵盖零售、加盟、直购、会员、电商、销售等业务；第四层是成果层，开拓销售市场，提高运营效率和个人绩效。
信息系统的建设是随着企业的不断转型，围绕“利润目标”、“管理与业务标准化运作”、“业务转型目标计划”等经营战略进行的。
ERP“企业中台”难解决业务痛点
陈军介绍，迪康尼的信息化管理主要经历了三个阶段。 “经历了第一阶段，实现了‘以ERP为核心的企业供应链的资源计划整合和财务业务整合’之后，第二阶段，为了应对新零售的发展，我们尝试打造基于ERP系统的线上线下一体化营销系统，建立“企业中台”，作为企业的“第二大脑”，管理订单、会员、商品等核心业务。
但在发展过程中，越来越多的痛点出现，集中在供应体系、营销体系、管理体系、财务体系等方面：供应体系方面，市场需求难以掌控，多种商业模式对产品的需求不同。供应链模型。 ;营销体系方面，多种营销模式并存，人员变动频繁，导致公司无法及时掌握门店情况，会员运营模式也相对落后；在管理系统方面，无法查看业务流程和进度，无法根据业务类型对人员进行控制。协作与合作；在财务系统方面，很难人工判断业务执行是否超出预算，并根据预算执行情况及时进行预算调整。
“当时我们急需一个好的平台来解决这些企业的痛点。经过多方考虑，我们于2017年6月正式与致远互联网建立合作，迪康尼进入信息化管理的第三阶段，筑牢企业的神经。系统’，综合业务网络。”
致远协同管理平台实现两大突破
迪康尼将致远互联协同管理平台定位为企业信息管理平台：以业务流程为驱动，以信息集成为核心，以协同沟通为核心，以移动支持为载体，为迪康尼提供高效、实时、精准的信息化管理平台。 、移动信息平台。新平台整合开放了协同办公、信息门户、集成、报表展示、业务应用、移动办公六大功能，实现全公司流程、数据、协作一体化运行，提升综合服务水平。
“在与致远互联网合作的过程中，我们用了10个月的时间完成了系统建设，通过梳理工作监督、预算管理、合同管理、付款管理、开店装修、直营阶段等18个模块，标准化了265个优化了189项审批流程，业务中心与业务管理协同、金融服务一体化实现突破。”
陈军举了两个生动的例子来说明新平台在企业管理中的作用。
第一个案例是关于企业和企业管理的。迪康尼拥有数百家门店，每家门店在成立之初都要求公司派出人员和相关联系人签订合同：与门店的合作条款是什么？条款需要修改吗？终端市场瞬息万变，需要临时增加门店促销内容。这能被批准吗？纸质合同、出差人力、路上花费的时间、如何衡量成本、如何实现效益最大化等问题很难评估。
随后，迪康尼基于致远互联网协同管理平台，创新性地创建了一套实施结算标准。一是对门店类型进行信息化、标准化，二是对所有商场相关费用进行梳理，划分费用类型。如果是固定费用，则按照固定合同条款进行。如果是可变费用，则将设置规则和范围，然后进行管理。这些通过人工审核难以落实的管理标准，在数字化系统中得到了落实。合同管理和费用申请也可以通过系统自动筛选。如果超出原来划定的范围，系统会自动向上级审批，实现有效管控。
第二个案例是金融与商业的融合。品牌进入传统百货商场、商场时，前期一般不支付租金，而是定期结算租金，并根据每月营业额进行分成。每月进行多少活动？应遵循哪些标准和规则？公司财务部门很难直接连接终端验证信息是否准确，但新的管理系统可以做到这一点。例如，90%的合同条款是标准项目，将被系统自动批准。剩下的10%可以根据店铺日常业绩进行差异化。比如业绩最好的门店可以直接审批，业绩较差的门店则需要上级领导审批。 。这不仅有利于合同条款的执行，还为企业增加了利润、降低了成本。
通过致远互联网协同管理平台，迪康尼让门店的成本、人员、业绩等信息更加透明，支撑规模较大、财务人员较少的企业运营。
值得一提的是，在供应链端，迪康尼在人员减少30%、原材料品类众多、库存、订单、分销、直销等复杂的管理模式下，构建了柔性供应链，不仅处理管理需求，还可以根据市场预测和真实反馈进行细分和评估来做出决策。未来，迪科尼将深入大数据信息处理，将市场预测的准确率从目前的60%提高到80%，从而提高效率，解决一直困扰服装行业的库存压力问题。同时，整合直供、专供、库存、订单等方面的数字化供应链系统，构建独特的支持多种业务模式的数字化管理流程，更多地提升企业整体效率。超过30%。
从事信息化建设25年的陈军评价致远协同管理平台：“它为企业省去了信息系统开发过程中的调研、测试等环节，大大提高了信息系统建设的效率，赋能企业数字化转型升级。早点来吧。”