抗击疫情斗争到了今天，胜利大局已定。如果说抗击疫情的前半程是全力做好疫情防控、确保人民群众生命安全，那么下半程就是要发挥经济引领作用，保经济发展、就业、社会稳定，这最终是为了保护企业，防止企业破产。 。保企业，首先要复工复产。毫无疑问，复工复产将成为疫情后期的焦点和主战场。
对于中小企业来说，疫情后期是他们的“生死危机”。 “下雪的时候并不冷，这是雪融化后最冷的时候。”复工复产对于华为、阿里巴巴、美的等行业巨头来说并不是难以逾越的障碍。对于很多中小企业来说，他们已经心力交瘁，“免疫力”低下，仍要参与疫情的最终消除。确实，没有什么是重要的。生存是最高的追求。尽快顺利复工复产是生存的唯一出路。
对于中小企业来说，复工复产之路依然布满荆棘。 “不复工复产就是等死，复工复产可能找死”的双刃剑，始终悬在中小企业头顶企业家。确实，中小企业复工复产首先面临十大现实问题和困境。
1、复工防疫物资准备不足，复工面临不确定性风险。复工所需的口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资市场紧缺，中小企业暂时难以以高价采购。
2、人员无法到达岗位或岗位。外地人员不能回来，需隔离14天；新入职员工不能租房子；许多中小企业主和团队成员不在场。多形态办公，对于很多中小企业来说，从老板到员工，原有的工作习惯导致普遍不兼容，在线办公场景体验不佳，在线工作能力不足，工作效率低下，协作困难。
3、核心人才流失。中小企业与其核心人才之间缺乏长效利益捆绑机制。当企业面临危机和困难时，核心人才留不住。
4、生产要素不足。疫情期间，供应链停滞、物流受阻，企业所需生产要素不齐全，难以真正恢复生产。
5、产业链各环节无法及时复工。如果单个企业复工，上下游不衔接、不畅通，复工复产无异于找死。产业链的协同往往超出了产业链单个环节中小企业的能力。我们能做的只有着急和等待政府、龙头企业、行业组织共同努力解决产业链协同问题。
6、复工导致劳动力、原材料成本大幅上升，中小企业难以承受成本上涨的压力。
7、市场需求疲软，营销活动停滞。短期来看，市场转向线上，销量有限，开工就意味着亏损。市场不会买单，库存或积压的风险增加。
八、复工复产资金紧张，现金流不得不被切断。疫情面前，上下游都缺钱。没有钱，他们就无法购买商品或原材料。
9、员工心理依然恐慌。一些员工害怕上班；员工对老板缺乏信任，对公司缺乏信心；长时间宅在家里，打乱了很多人的生物钟。当他们回到朝九晚五的工作节奏时，他们很难适应，导致工作懈怠，缺乏斗志；很多员工工作注意力不集中，工作效率不高。
十、绩效目标和激励政策面临调整。如何动态调整去年制定的绩效目标和激励政策？疫情过后，中小创业者普遍对自己的职业发展前景感到困惑。中小企业如何化危为机？ “危险”确实存在，但“机遇”在哪里？网上专家学者炮制的各种策略和“鸡汤”，中小企业普遍接受不了、喝不下去。他们“不知道要去哪里，也不知道要和谁一起去”。
面对上述现实问题，中小企业很难单独成功解决。需要政府、银行、行业龙头、龙头企业、中小企业共同努力解决。疫情后期中小企业的生死存亡，既是政府、银行、行业龙头、龙头企业的共同责任，也是中小企业自身的责任。最终还是要看中小企业“自救”的能力。疫情后期，中小企业如何自救、生存。简单的三句话，三十六个字，希望对中小企业克服复工复产的“陷阱”有所帮助。
01
科学有序复工，坚持现金
复工复产不是口号，而应被视为科学的管理行动。实现科学有序复工复产，应做好以下工作。
一、首先要主动创造条件尽快复工。如果我们不恢复工作，我们就会死。要积极争取当地政府的理解和支持，尽快获得复工批准；动员各方资源和力量，提前完成口罩、一次性手套、消毒液、医用酒精、手持测温仪等防疫物资的采购准备工作；准确掌握员工岗位状态，对风险员工和非风险员工进行地毯式安排，让非风险员工尽快到位。
2、科学复工，就是回归科学管理。科学复工、科学防控，是科学管理的回归和弥补。园区、工厂防疫不能流于形式、走走过场。必须建立标准、程序、清单并严格执行。在科学精准防疫方面，中小企业确实应该认真学习参考华为等龙头企业复工复产的科学防控标准和流程，制定自己的复工复产操作指引的工作和生产。比如，华为防疫复工指南“春风行动”从无差别、全覆盖、隔离、隔离防控转向差异化、分区分类、精准防控。精准识别风险、精准管理风险，让校园、工作场所更有家的感觉。安全。无风险来，不让风险扩散，无风险离开。
三、精准有效防控，不过度防控。提高防控的准确性和有效性，降低复工复产和防控成本。不惜一切代价防控并不适合中小企业。
持续的现金流是生存的底线。只要现金流持续，公司短期内就无法生存。为了保证持续的现金流，公司必须做好以下六个方面的工作：
1、尽快复工复产，全面营销。只有恢复正常的生产和销售，才能有正常、持续的现金收入。
2、抓住核心客户和能立即带来现金收入的客户，围绕刚需开发产品，开展线上线下社区营销和全员营销。
3.创业者必须阅读政策和文件。从被动等待、呼吁救助政策到主动争取救助政策落实，危机公关团队成立。其主要作用是获得政府和银行的理解和支持，努力减轻政府负担，延缓银行利息支付和续贷，阻止供应商供货。同时，我们力争疫情期间企业自主安排员工工资发放，而不是强制工资福利。
4、减少现金支出，保障现金流。减少长期投资，砍掉三个月内不能产生现金流的产品和业务。
5、控制和减少人工成本现金支出。高管和关键人员降薪，推出核心人才中长期激励计划，提高未来预期收入。一般员工只会发底薪，无力支付或无力支付的企业可以裁员、降薪。后疫情时期，企业在经历破产、裁员后，现金收入不足，降薪将成为很多企业控制现金支出的必然选择。
6、通过股权融资获得资金支持。
02
重塑奋斗激情 防止工作懈怠
长时间宅在家里，很多员工的拼搏热情减弱，工作无法进入紧张状态，无法上班，工作懈怠。为此，企业必须用文化价值观和机制创新的力量重塑奋斗激情和工作张力。企业要做好以下几方面工作。
1、回归文化和价值观，重塑员工的使命感、责任感和事业激情。当员工引起注意时，首先接收到企业文化和价值观的圆心，唤醒员工对公司使命和价值观的认同，坚定信念。文化是一种信仰。越是关键时刻，企业家越要坚定企业生存的信念。
因此，复工之际，企业家应该起草一封致员工的信，陈述公司面临的危机和挑战，坚定员工的信念和信心，为员工描绘未来发展的愿景，将企业家的职业热情和决心融入到员工的生活中。度过疫情。这种意志被传承、感染到每一位员工。只有让员工有做事的信念和热情，在工作中找到价值感、意义感和存在感，才能真正与公司共克时艰，勇往直前。
比如，广联达开工后，首先向全体干部发出了一封邮件《致干部开工信》。信中对干部开工时的使命和责任提出了明确要求，同时召开了干部开工大会。 ，旨在：
（一）唤醒每一位干部认同公司使命，坚定信念，抱团取暖，砥砺前行；
（二）重申公司经营目标和重点任务，激发干部的危机感、紧迫感、责任感；
（三）传达公司的社会责任和人文关怀，增强干部队伍的士气和信心，感受高层管理人员与大家同甘共苦、荣辱与共的决心；
（4）因为疫情可能带来新的协作方式，让大家对新的协作和组织方式有一个整体的认识，明确新协作下需要在任务和目标管理策略上进行大胆创新。
疫情当前，文化传播和管理激发的力量就是生命力。疫情后期，企业必须回归文化价值观的管理。例如，中国基石提出，疫情期间，要把看似虚构的文化变成现实，推动文化融合实施工程，包括：文化理念表达体系、一套价值观、行为标准和评价体系，企业文化故事：案例集锦、系列文化主题日活动、荣誉制度、企业文化与机制落实、企业文化与品牌传播等。
2. 建立并分解新的具有挑战性的绩效目标。员工能否全身心投入工作、重返工作岗位后能否变得紧张，关键在于明确的目标激励和对具有挑战性的绩效目标的承诺和责任。面对疫情，公司制定的所有业务目标和计划都被打乱。这时，干部员工就会陷入迷失方向、目标混乱。
为此，企业应根据疫情影响程度和内外部环境变化，洞察商机，调整企业原有经营目标和计划，快速制定具有挑战性的疫后目标，帮助企业为走出疫情困境指明方向。同时，将调整后的目标分解，责任落实到每个人，使公司和员工目标一致，共同努力；建立以目标绩效为核心的考核体系和激励体系，通过PDCA循环不断改进和提高绩效。
3、创新机制，让员工进入持续奋斗的新激活状态。从人力资源机制来看，人才机制创新的核心是激活人才，激发组织创新和人才价值创造活力。核心是责任、权利、利益和能力机制，主要包括：
（一）绩效承诺和责任机制；
（二）授权赋权机制；
（三）价值评价与约束机制；
（四）价值分配及激励机制；
（五）竞争淘汰退出机制、持续奋斗者机制；
（六）能力培养和自我批评机制。
疫情之下，要盘活人才，需要创新价值分配和激励机制，特别是在现金流紧张的情况下，加大长期激励和非物质激励力度。基于此，中国基石提出了危机时期商业伙伴关系和非物质激励的八种武器。非物质激励的八种武器主要包括：
（1）愿景和目标激励：让工作有方向、有乐趣；
（2）关怀与激励：利用物质关怀和精神关怀的双重激励，让员工感受到来自组织的温暖；
（3）文化激励让员工找到工作的意义和价值；
（4）全面的表彰和激励，使员工所做出的任何有利于公司、客户、个人发展的行为都会及时得到组织的关注和认可；
（5）游戏化激励：游戏化激励设计，使工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏化激励、日常激励，让工作变得有趣、有效；
（六）模范荣誉激励：树立榜样、树立标杆，荣誉奖项多元化，让疫情英雄得到歌颂，敢于担当、能打胜仗的干部破格使用。危机时刻，英雄模范的力量是无穷的。的;
（7）发展激励：创造更多职业发展和能力提升的机会和平台；
（八）信任、赋权、激励。越是遇到危机，越要充分信任自己的员工。给一线员工更多赋能，让每个人都有责任，是共同渡过难关的制度保障。
03
务实、创新、求变、生存就是策略
疫情后期，生存才是根本。不要急于创新、盲目努力。疫情后期，很多企业已经耗尽了所有的资源和精力，唯一的策略就是想办法生存和生存。这个时候，面子并不重要，保住生存的样子才是最重要的。
不要听信我们这样的专家教授的欺骗，盲目创新，浪费自己的精力。全面数字化转型升级，构建共生生态，加快平台化赋能组织建设；那么疫情的大好机会呢，通过颠覆性的商业模式创新，寻找第二增长极，再造阿里巴巴、京东……这些耗资巨大、劳动密集、耗时的创新变革策略还在对于许多在疫情中艰难生存的中小企业来说，是遥不可及、遥不可及的。
至于管理大师提出的一些正确的“废话”，比如：“好的管理不需要英雄”、“公司是利他组织，别管利润”、“用内部的确定性应对外部的不确定性”……这些话都是绝对正确的。暂时把它当作安慰剂喝也没什么坏处，但对于目前中小企业的生存来说实在是没有办法了。中小企业千万不要当真，更不要故作高人一等。他们应该回到现实并生存。
1、坚定生存的信心和信念。企业家必须给予员工信心和承诺。疫情危机期间，老乡记董事长舒先生在镜头前撕毁了员工联名降薪的要求，并表示员工很困惑，“即使我们卖房、卖车，我们还是会这么做。”我会尽一切努力保证你们有饭吃、有课上。”这种响亮的信心和承诺，为公司员工注入了无尽的正能量和凝聚力。
同时，企业家和高层团队应该静下心来思考公司的未来，集体反思疫情期间暴露出的经营管理问题，团队学习，集思广益求生存的策略和措施。我们要务实、主动创新，在力所能及的范围内进行微创新和管理改进和提升。
2、生存才是硬道理。要围绕疫情期间和疫情后的迫切需求创新产品和服务，尽力创造新的收入点。通过了解消费者的分层和社会化，我们可以在疫情后期利用新工具重建消费者关系。很多中小企业不怨天尤人，不坐以待毙。相反，他们需要洞察刚性和新的需求，并创新产品和服务以增加收入和生存。
（1）深圳普都推出智能小护士“快乐配送”智能配送机器人。除了送餐、送药品外，他们还可以在服务台进行询问和指导，还可以与患者唱歌、聊天。儿子。
（2）大疆出动多架无人机对深圳龙岗工业园进行消毒，面积超过300万平方米。
（三）蔚蓝生物、影儿时尚等企业利用技术和生产优势，转产生产口罩、消毒液、防疫服等抗击疫情所需的急需产品。
（4）步步高商业连锁集团在疫情期间及时推出“呷步大家”商业模式，实现逆势销售收入。
（5）面部护理品牌范文华拥有4000家线下门店和16000名护士。疫情来袭，生意突然停顿。老板想到的是，在家闲着没事做的时候，也是面部护理的最佳时机。他有 16,000 名护士，他的客户都在微信账户上。于是就动员这1.6万人拍摄了大量的短视频并发送给老顾客，在线指导顾客如何在家照顾自己，这也产生了大量的产品需求。
（6）山茶花护肤品牌林清轩发现，湖北地区医护人员一直戴着口罩，气体使皮肤软化，容易长痘痘，产生“口罩纹”、“口罩脸”。林清轩迅速研发新产品专门解决这个问题，他们湖北店的销量位居全国第一。
（7）飞鹤奶粉正处于疫情之中。面对孕妈妈不出来买奶粉，线下销售做不起来的情况。然而，奶粉却存在刚性需求。我们迅速组织一线人员联合起来，在全国范围内推出无接触配送。上门服务为妈妈们送奶粉。
（八）梅州东坡发挥供应链优势，打通“餐饮+零售”线上线下渠道。在自救中，除了提供外卖和堂食外，梅州东坡还推出了“方便实惠的蔬菜站”。
3、适应工业互联网趋势，找准在工业生态协同系统中的定位，推进线上业务，加快线上线下融合。
为了生存，不少以线下劳动力或消费为主的企业开始不同层次、不同方式转向线上，试水直播带货，加强社区营销、线上内容、全员营销等。非接触式营销。拥抱平台，推动线上获客，建立用户池。以此来获得现金流，减少损失，维持生存。喜欢：
（1）母婴品牌宝贝王升级推出“宝贝王到家”服务，基于本地门店产品的快捷送货上门服务。通过将各门店的商品和库存实时上线，用户可以在线购买门店商品，下单后第一时间由门店送货上门，让消费者购买更加方便、安全。他们需要什么以及他们需要什么。产品质量有保证。孩子王不仅基于数字化线上线下融合推动企业转型升级，而且在逆势下实现了业务增长。
（2）疫情期间，百果园认真挖掘销售潜力，在做好充分防范的情况下，持续为客户送水果，维持经营。同时，加快推进线上线下一体化、店仓一体化、贴近社区的水果专卖模式。
（3）同程国旅在疫情期间全面改造ALL IN线上麦克风店，将3000名旅游顾问转变为麦克风店老板。米店尝试用“私域+无界”的方式连接客户，当天销售额突破千万。销售额最高的小米店老板达33万元，当天最高佣金为2.7万元。
（4）一点一滴幼儿教育机构推出“在家上学计划”、“幼儿园师范学院”计划、“园长商学院计划”三大在线教育举措，实现校长、教师、家长、家长的全面内容和学生。在线，赢得客户的信任和市场的增长。
（五）不少餐饮企业增加外卖对冲，全面转向“线上营销点餐+无接触配送模式”。
4、回归企业的核心和免疫力。疫情后期，企业能否生存，最终取决于其硬核、组织能力、系统免疫力。什么是硬核？意味着你的主业是否强，你的核心产品是否强，你的服务是否好。没有产品力、组织力、免疫力的企业即使幸运地度过了疫情危机，最终也会被市场淘汰。
正如双通吸管楼忠平所说：“企业利用疫情期间难得的安静时刻，一是重新思考双通的战略和商业模式；二是解决企业组织变革留下的问题。”电动汽车品牌雅迪董事长董经贵表示：“因为疫情突然爆发，假期又特别长，很多企业都陷入了混乱，但实际上这正是企业审视自己、强化内部的时候。”实力，提高产品能力。” 。九木王林从英指出：“无论大小，企业遇到困难都是正常的，就像这次疫情一样，只有增强免疫力，才能健康。”广联达董事长刁志忠指出，“这是一次凝聚力量、提高战斗力的机会；这是一个逆势发展、拉开竞争距离的机会；这是改变商业模式和管理模式的机会；这是一个机会，一个在广联达展示人性之美的机会。”
对于很多中小企业来说，强化产品、修炼内功、全面提高免疫力并不是治标不治本的措施。相反，需要树立长期主义意识，坚持长期投资和长期实践。一场重大疫情，充分暴露了企业产品缺陷、组织管理能力等问题。不要试图掩盖，而是现实面对，认真反思，脚踏实地想办法，有效应对疫情。解决。只有这样，企业才能渡过疫情，走上品牌之路。
总之，疫情后期，我们中小企业别无选择，只能经历一场殊死的淘汰战。我希望死去的不是你或我。我们都能生存。这太棒了！
附：企业“抗疫”十大“创新求生存”实战案例
老乡鸡董事长舒从轩撕毁了员工要求停薪的请愿书。在餐饮业一片哀悼之际，他誓言即使卖铁也要给员工发工资。这成为企业自救的典型案例。危机时刻，员工迷茫无助，老板的态度、决心和行动无疑给了他们一颗定心丸。公司立即动员其高级管理团队。当公司遇到危机时，老板不是孤军奋战，而是千方百计动员数万员工共同行动。疫情危机教会了我们一大批企业——第一，现金流为王；第二，现金流为王。第二，危机时刻，员工不是负担，而是公司的财富。 “不要害怕，不要惊慌，只要冷静下来，就能形成清晰的想法。”
疫情到来，步步高自救陷入绝境。 48小时内紧急上线的“小步到家”，聚焦高频消费群体的具体需求，精准设计产品结构，以社群化方式管理用户，在疫情冲击下实现逆势增长。 。 “呷补到家”采用微信社区下单、仓库直送模式——每个社区招募一名居民担任负责人，每个社区负责人既是“消费者”，又是“销售员”。各社区领导收集社区订单后，市区步步高仓储物流中心将直接配送至社区。由于不同的消费者下达单独的订单，这不仅会降低传统送货服务的成本，从而增加了交付频率，而且还解决了问题。它已经克服了由于流行病而导致的骑手短缺引起的当前交货瓶颈，并且可以在考虑到成本的同时，尽快将菜肴运送给消费者。同时，我们还与每个社区的领导者获得了双赢的好处。
通过此测试后，发现，如果整合做得好，业务将变得越来越好。面对突然的灾难，宝塔保持了战略重点，并对自己的业务策略进行了镇定的思考，坚决确定了宝塔的战略并加强了其战略重点！坚定而彻底地促进综合链垄断模型；从传统的零售企业牢固地转变为技术和金融现代零售企业，从运营产品到运营客户，从终端商店运营到完整的产业连锁运营；通过特许经营建立一个具有授权的生态系统，并团结所有可以团结的力量，从而牢固地转变！
在流行病期间，迅速调整了其产品结构和营销计划。 1。当地商店提供的店内送货服务已升级到“ Kids King Home”服务产品，涵盖了全国150多个城市的近350家数字商店。员工与当地的快递交付合作，与以前相比，交付订单的数量增加了近4％。次； 2。通过在线实时广播迷你计划，依靠在全国各地的商店中开发的30,000多个社区进行实时广播促销和精密营销，全国各地的员工都有组织员工进行在线实时广播，每人至少有2个广播每天商店，实现近1,000个实时广播商店实时广播服务近100万用户，自爆发以来，现场广播带来的销售业绩增长了10倍。
为了减轻流行病和控制材料的短缺，Ying'er时尚团体将其服装生产线转变为流行病预防工作所需的保护服装生产线，并紧急加入了保护服装的生产。它迅速在深圳组织了员工，并开始满负荷生产防护服。每天生产3,000件并积极扩大生产能力。
在流行病下，对于餐饮公司而言，减轻成本压力只是其中的一部分。更重要的是获得收入并稳定现金流。 的战场采取的重要措施：1。商店使用自己在四川的供应链和资源中建立了“便利食品站”，以负担得起的价格为社区提供了自己的供应链和资源。食品站也已在网上移动，消费者可以在在线蔬菜篮上下订单。除了空气运输的四川蔬菜外，他们还可以购买特殊的成分，例如梅伊兹（ ）香肠和火锅底，以及手工蒸的面包，Yipin半生产的经典菜肴，例如 Pork pork and Sweet Shao bai； 2。积极进行外卖订单和企业集体餐点订购“ Food Box”。例如，北京的100多家商店已经建立了“非接触式外卖”“餐区”。 3。“云烹饪”现场直播以携带商品， 是第一家餐饮公司，在淘宝上播放，厨师教粉丝如何在现场广播房间里制作粘性的米球，厨师猪肉等。与去年同期相比，与去年同期相比，在TMALL旗舰店中，其销售额增长了1,400％，与去年同期相比，午餐肉的销售额增长了2,175％，与去年同期相比，香肠销售额增长了1,561％。刚刚在网上推出的新产品红烧猪肉已成为商店中的热门产品。前三名。
在最黑暗的时刻，Lin 决定在网上出售全部。截至2月22日，Lin 的传统电子商务表现同比增长500％，并且其商店通过现场广播，短视频， + ，，与前几年相同的水平达到了相同的水平。 +迷你程序。 Lin 正在尝试从业务模型创新到操作管理模型和工作模型的新方法，例如：1。tmall for All 的TMALL LIVE广播； 2。Yunji在线； 3。广播； 4。一线明星的短视频； 5。将货物带到比利比利； 6。总部迷你计划分销； 7。百货商店访问迷你计划绩效共享； 8。建立内容工厂等。作为当地的高端皮肤护理品牌，Lin 实现了绩效反击和数字化转型，并已成为中小型企业危机期间“教科书自我救援”的基准。 。
由PUDU技术团队独立开发的各种核心机器人技术领导着世界，并申请了200多项核心专利。专利的数量是其同行的10倍以上。其中，最有价值的发明专利占60％以上。在流行病开始时，普渡大学迅速发起了“技术抗流动性”的行动，提供了免费的医院和隔离点的免费接触餐，并使用机器人提供了造成病毒交叉感染的风险。特别是在深圳和林恩的两个飞行员项目之后，Pudu 依次收到了全国各地的要求。因此，普渡技术的未来也很有希望。
Fan 在全国拥有4000多家连锁店。在这个关键时刻，范豪（Fan ）关心每个护士和消费者，维护而不是解雇16,000个合作伙伴并确保其基本收入。流行病爆发后，范豪（Fan ）立即重新制定了商业计划。通过动员所有员工开始在线学习课程，加深他们的专业水平，培养内部技能，并采取一系列措施，例如在线实时广播和花粉群体的互动，他们继续赢得该品牌消费者的信任。同时，Fan 发起了一项在线护理检查活动，以指导客户在家中照顾皮肤，并在家中养成护理习惯。 Fan 认为，只要可以很好地培养内部力量并且可以巩固基础，我们就可以在流行病之后继续努力工作。
为了回应新的冠状病毒流行对旅游业的影响，2月13日， Group的子公司 宣布，它将访问 SaaS系统，并“升级”成千上万的 顾问到E - 商务daren，根据旅行产品的原始销售，添加了更多类别，以完全满足用户对旅行 +食品，饮料和乐趣的需求。合作结束后，其在米迪安（）的国家旅行顾问的一日销售量迅速超过了1000万元人民币。同时，每周的旅行顾问委员会最多可以达到10,000元人民币，甚至超过传统的旅游峰季节。旅行顾问升级到Mi Dian商店所有者的逻辑是利用其丰富的销售经验和客户联系来支持最近在线电子商务销售需求爆发。一方面，它实现了与新零售产品交叉销售客户的目标。另一方面， 满足了低频旅游需求的高频电子商务需求，这也大大降低了流行病对 的影响。即使坐在家里，成千上万的员工也可以创造收入。通过积极跨越边界并与MI Dian联手， 可以通过Mi Dian的SaaS系统充分支持自己，以创造收入和毛利，并减轻现金流动压力。该团队被保存下来，保留了客户，公司得以幸存！
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