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来源/腾讯创投（ID：）
文/对话千里马
10多年前，他是百盛百货的高管，负责整个江南区域业务。
带着对品牌的热爱和一时的迷茫，他从零开始经营G-STAR。 9年时间，销量达到14亿，利润1.4亿。
随后，他以1000万美元收购了Evisu。经过四年的经营，他将Evisu的估值提升了十多倍。随后他将Evisu卖回日本人，获利数亿美元。
2015年，他专注创业，创立联商国际，为商户提供一站式网上面料辅料交易，以中国服装供应链交易和服务的规范化、智能化为企业使命。如今，联商已聚集国内外80%以上的面辅料供应商，覆盖面辅料全品类，线上SKU达数百万，估值超过10亿元。
与前四年Evisu从1000万美元融资到1亿美元相比，这次链商从零到10亿的建设只用了三年时间。
此人就是本期《对话千里马》邀请的嘉宾，联商国际CEO兼创始人赵俊豪。本期《对话千里马》，赵俊豪将为我们带来他从业24年的故事，以及创业后对中国时尚市场的理解。
01
年轻而成功
加入 20 世纪 90 年代百货商店的价格战
6年成为百盛高管
赵俊豪24岁时，进入百盛百货担任管理培训生。 1998年，百盛百货不仅是上海百货排名前两位，更是全国高端百货的代名词。作为管理培训生的赵俊豪进公司不久就经历了第一次商战。
1998年秋天，赵俊豪工作的百盛百货推出100元送5元的促销活动。用户的热情引起了当时百货市场占有率最大的太平洋百货的不满。太平洋百货也随后推出“百元优惠”。 “赠品XX促销”。随后几年，两家公司的价格战愈演愈烈，从100元送5元，到100元送99元。两家公司之间的价格战是血腥且势不可挡的。
在这场持续不断的战乱中，赵俊豪所在的百盛也逐渐找到了自己的定位。其主打年轻市场，以男性为主。面对以女性为主的太平洋定位，通过差异化竞争，百盛最终杀出了一条血路。
经历了这场彻底的战争，赵俊豪的时尚感在百盛期间逐渐培养起来。凭借过人的才华和努力，赵俊豪也得到了百盛的赏识和重用。
从长沙到昆明，百盛的江南区域业务几乎全部由赵俊豪负责管理，这对于一个在公司工作6年的人来说已经是莫大的荣幸。
然而，30岁时，赵俊豪以近乎赤裸裸的方式辞去了百盛高管职务，开始经营名为G-STAR的牛仔品牌。
02
他骨子里的不安让他辞去了行政职务。
从头开始经营一个新品牌
谈及辞去百盛职务的回忆时，赵俊豪也感到心酸，“我还在想这个问题，为什么要出来，我想了几十年了。”而如果一定要找一个理由的话，也许是为了G——我对STAR品牌的热爱和内心的不安在起作用。
虽然他在百盛取得了不错的成绩，但是对于赵君豪来说，这些事情都是按部就班的，表面上看起来很光荣，但实际上却很难满足赵君豪的心理需求。
因此，赵俊豪辞去了百盛高管职务，加入了G-STAR的五人团队。他从一个简陋的仓库做起，经营着“G-STAR”牛仔品牌。
03
运营G-STAR 4年
踏上第一个风口，明白第一个道理
2002年，G-STAR转型运营之初，中国休闲服装市场仍牢牢被香港品牌占据主导地位。班尼路、佐丹奴、、U2是当时的“四大天王”，占据了整个休闲装流通领域。 70%、80%的销售额都在里面。当时，史密森尼、李宁等国内品牌才刚刚起步。
同样，在面对“四大天王”时，G-STAR也经营得很艰难，但直到2005年，G-STAR才迎来了机会。
2005年，中国发生了一次非常大的消费转型。这次消费转型的核心词是“个性化”和“衬衫搭配”。
中国消费者开始注意到个性化的存在，而不是盲目跟风。顺着这样的趋势，G-STAR从一开始就进入了主流。从2005年开始，G-STAR开始爆发式增长并持续，直到2010年年复合增长率高达70%。
而这件事也让赵俊豪明白了一个道理：“如果你很早进入这个市场，在这个市场上有面孔，大家就已经知道你的存在了。当需求突然来临时，你会第一个站出来。在那里，作为一个有准备的人，瞬间就会被市场接受。”
在让G-STAR走上正轨之后，赵俊豪又做了一件特别了不起的事情。他与IDG资本一起，斥资1000万美元从日本人手里收购了一个日本品牌。经营三年后，售价翻了10倍以上。代价是将品牌转卖给日本人。
04
三年收入超1亿美元
1秒决定陈冠希代言人
2011年，G-STAR销售额在14亿至15亿元之间，年净利润在1.5亿元之间。这个时候，赵君豪又感觉累了。
与此同时，出于商业敏感性，赵俊豪以1000万美元收购了一个名为“Evisu”的日本牛仔品牌。在收购的同时，赵俊豪也明确了自己的定位：做品牌的经营者，而不是品牌的所有者。
买断Evisu后，赵俊豪开始思考Evisu的市场定位。在当时的赵君豪看来，整个市场太稳定了，市场需要拿出一些不一样的东西。当时，赵俊豪将“叛逆”定为Evisu的品牌基因。
那么如何诠释这种叛逆精神呢？
这时，赵君豪慢慢地有了一个想法，可以用一个比较坏的孩子来形容这个精灵。
有了这个想法后，赵俊豪做了很多尝试，但一直没有找到自己想要的，直到一位很小的经纪人向他推荐了陈冠希。
那时，陈冠希已经远离公众视线三年了。在拿到陈冠希拍摄的样张后，赵俊豪一秒就确认陈冠希将成为Evisu的代言人。
但当时出于舆论影响的考虑，赵俊豪只是将陈冠希的宣传图片放在折页和宣传册上，直到第二年才在荧幕上大规模展示。
赵俊豪凭借精准的眼光和操作技巧，于2016年将Evisu卖回日本人，此时日本人付出的价格比赵俊豪付出的价格高出10倍以上。
通过G-STAR和Evisu的案例，赵俊豪也开始被称为“时尚教父”。不过，赵君豪并不满足于“时尚教父”这个称号。 “其实我只是一个商人，与其说是‘时尚教父’。教父，更确切地说，他是时尚界的经营者。”
05
从业20年后的感想
消费升级是时尚界永恒的话题
完成两个经典运营案例后，赵俊豪开始思考“时尚”的消费升级。赵俊豪发现，2004~2005年之前，大家都喜欢穿同样的衣服，并以穿同样的衣服为荣。过了这个时间点，人们逐渐开始以穿着不同的衣服为荣。这是个性化的初始阶段。
2008年前后，中国人对时尚的追求开始进入从量到质的提升阶段。 “从2008年到2012年，我们一直在追求奢侈品，甚至很多消费能力完全不匹配的用户也在追求奢侈品。实际上反映的现象是，从那一刻起，中国开始接触高端产品。” ——优质奢侈品。人们开始认识品牌并接触世界各地的流行文化，这种趋势一直持续到2012年。”
但2012年之后，事情又发生了变化，赵俊豪发现奢侈品没那么有吸引力了。因为这个时候，如果你浑身都是奢侈品，就会受到歧视，甚至被唾弃。
由此，中国服装行业开始尊重设计、尊重原创、尊重个性。从质的升级到矢量的升级，再到丰富的升级，这一时期诞生了很多中国独立设计师。这个过程与其说是消费升级，不如说是一种“解体”模式，与整个经济周期和一些文化变迁有很大关系。
06
从服装到面料
想要整合供应链的企业
在时尚行业工作了24年，赵俊豪对整个行业已经有了自己的判断。这时，他发现中国缺乏供应链整合的公司。
赵俊豪认为，中国有很多快时尚品牌，比如ZARA、优衣库等。这些都是快时尚品牌，但都是国外快时尚品牌。中国还没有真正顶尖的快时尚品牌。原因就在于国产品牌在供应链上远远落后于国外品牌。
联商目前做的第一步是表面配件。联商鲜提供快速的原材料响应。虽然叫面料辅料，但其实在时尚界，就是原材料的反应速度。
赵俊豪说：“有了原材料的响应速度，就可以实现第二步的加工响应速度。加工响应速度提高后，就可以做发货的工作，就是物流的速度。有一个-这方面有二三确定性。”
所以，联商其实还在努力解决供应链的第一步，就是原材料的反应速度。很多人称我们为布艺配饰什么的。事实上，那是因为我们现在正在这样做。更现实的说法是，它是一家销售面料的公司。
这件事情的难度显然比赵君豪之前的服装品牌运作更加困难，周期也更长，但其历史价值却更大。
正是在这样的挑战下，不满足于现状的赵俊豪每天都不能疲倦，不断奋斗、奋斗。
除了讲述自己从业24年的故事和对时尚行业的理解外，在这段视频中，赵俊豪还讲述了两人如何与十几年好友兼搭档徐培峰走到一起， () 亚洲区总裁。创作符合产品品牌形象的故事，以及他们去纽约“拜师”却遭遇暴风雪的有趣故事。
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