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万科，曾经著名的互联网原生品牌公司，近两年走的是与京东、天猫完全相反的轨迹，一直在悬崖边徘徊。经历了2011年商品积压和IPO失败后，凡客诚品在去年成立五周年之际遭遇了“停电”。今年六周年之际，又卷入拖欠供应商货款纠纷。
供应商扬言要跳楼上门讨债后，围绕凡客诚品的各种传闻愈演愈烈。从一开始资金链紧张，Vancl可能遭遇PPG同样的命运，到Vancl投资人雷军与Vancl CEO陈念“暧昧”，接手凡客的可能性，再到一名辞职员工爆料投资人纷纷向陈妮发出“最后通牒”，不排除更换CEO等可能性，等等。
凶猛传闻的背后，是Vancl这两年在电商行业停滞不前的事实。与几年前的意气风发相比，Vancl如今却饱受诟病。 2012年，凡客诚品在经历了一次超级清库存行动后才死里逃生。 2013年、2017年，幸存下来的万科在去年抛售库存、名声大噪后，相信已经成为一大批同类服装品牌卖货的平台。
今年5月，凡客诚品甚至尝试引入第三方品牌，考虑“品牌+唯品会”的模式。 9月，Vancl经历了V+、 Deals和Vancl第三方部门三大部门的整合调整浪潮。 ，准备回归品牌路线。在万科的接二连三的动作中，万科的定位开始变得不清晰，外界质疑万科到底是产品品牌还是渠道品牌。
随着Vancl战略的摇摆，投资者对Vancl的模式也存在争议。据知情人士透露，今年6月以来，投资者对凡客诚品的介入力度明显加大。在一系列的董事会会议上，凡客诚品的命运和未来被反复审视。最终，雷军感动了陈念，也深深触动了陈念。决定不再动摇，凡客回归产品和品牌。
昨天晚间，陈念在接受腾讯科技采访时表示，自6月份以来，他与雷军多次接触，持续了60个小时。尤其是在小米3发布前夕，雷军非常认真地谈论了小米的产品理念和品牌理念。小米的做法和态度对自己来说是非常刺激的，这与凡客后续系列的大幅调整有直接关系。
凡客诚品的这一系列调整包括将总部从市区搬迁到偏远的亦庄开发区，一个月之内就做出了决定。凡客诚品三大部门V+、特约销售和凡客诚品第三方将进行整合和调整，涉及数百名员工和数千家供应商。这次搬迁调整“优化”，淘汰了凡客20%的人员。人员流失、沟通不畅也引发了拖欠供应商货款的激烈纠纷。
“V+、 Deals和Vancl Third Party三个部门有数百人，涉及上千名合作伙伴，变更过程中产生误会很正常。拖欠供应商货款的问题主要是沟通问题。”陈念表示，凡客诚品投资方面临压力，但还没有严重到需要更换CEO的程度。这两天拖欠的货款正在尽快支付。万科新一轮融资也正在办理中，即将收到。
陈念认为，媒体对于拖欠供应商货款的争议，是在“嘘”。他抱怨万科目前运营正常，但多家媒体报道供应商将陈念挡在三楼——事实上，上周根本没有发生这种情况。
不过，这并不意味着Vancl不会改变。调整后，凡客诚品将接受“小米转型”的思维，不再做太多产品。当务之急是做出能引爆市场的产品。在产品方面我们主要会做两件事。首先是确保没有库存并且有盈利。此外，万科将大幅减少SKU，回归简单搭配，品质最大化。
雷军刺激凡客大刀阔斧调整
凡客近年来的主题词是“调整”。
据说，凡客的这个新方向源于一次酒会。有媒体称，6月中旬，陈念与雷军喝酒，比赛进行到一半时，雷军突然问道：“陈念，我们还是兄弟吗？如果是兄弟，我们就明确一下，凡客的产品是不好，凡客对产品的态度也不好。”这极大的刺激了陈念，也让他感到羞愧。他也很生气。这是他和雷军第一次讨论如此尖锐敏感的话题。
上述报道还指出，陈念的第一反应是很委屈。他觉得自己做了6年衣服，怎么能拒绝呢？雷军经营小米做得好，不就是因为他幸运地赶上了智能手机出货量和移动互联网的爆发期吗？虽然他的酒量比雷军多，但最终还是醉得很厉害。
对于这一传闻的真实性，陈念证实，这几个月他与雷军沟通很多。既是良师益友的雷军，又是投资人，一直关注凡客。 “我看过一个很生动的版本，里面还有内部会议纪要，里面有真实的元素，有些生动的部分我就不评论了。”
不过，陈念承认，自己一开始确实和雷军有分歧，无法接受雷军的观点，因为两人的想法不同。雷军则相反。雷军谈到去掉KPI、去掉毛利率、去掉组织架构。这都是对过去管理的反思。手法的颠覆与凡客完全不同，这让最初的谈判非常扑朔迷离。然而，当时Vancl的模式却面临着难以为继的局面。
陈念回忆道，“我一开始以为雷军在胡言乱语，后来发现他说的有道理。如果毛利率降低，产品达到一定程度后，利润自然就出来了，反而规定毛利率。”
最终，陈念接受了雷军的全部建议：到管理层去，叫陈念不叫总裁，叫创始人。以后公司不会有那么多副总裁、助理总裁；走向KPI，让各个业务部门专注于做产品；摆脱贪婪，没有必要做太多的产品，坚持雷军的7字口碑公式：“专注、完美、口碑、速度”。衰老始于对产品的重新关注。
近几个月来，陈念寿一直在公司工作，一直与各个项目组密切合作开发产品。就在昨晚媒体采访前十分钟，陈念还在和产品团队沟通。当媒体采访结束时，已经是晚上9点30分了。陈念依然没有休息，参加了另一场会议。按照计划，这次会议至少会持续到凌晨。
“主要还是回归到产品，大家更加关注自己，反过来我们又站在用户的角度去思考产品。”陈念表示，他和高管团队将把万科市场上的所有产品买回来，每天试穿一下，重新回归市场。从用户的角度来看待产品。
这与万科此前的想法不一样。万科过去看产品的思维很像传统企业。他们说今年公司应该有多大。根据历史经验，这个规模需要多少个SKU和品类？我们都致力于 SKU 来支持规模。
“当你把销量和增长率放在第一位时，就意味着你只能推产品。我们的房子这么大，里面应该放多少衣服？我们不再讨论衣服，而是讨论房子有多大。因为这个房子的面积太大了，我们需要生产这么多的产品，我认为这个想法在今天很天真，但我们有一段时间就是这么做的。”
事后，陈念内心反思，凡客已经迷失太久了。 2007年看了衬衫之后，他不再认真、具体地看产品，他的产品也没有全部用过。 “真是丢人啊。”我以前从来没有做过任何网络“七字法则”。我太习惯为自己的松懈找借口了。 “自卫、敷衍用户”是凡客最大、最根本的陷阱。
如今在学习小米模式的过程中，曾经拥有19大品类的凡客终于建立了T恤、衬衫、西裤、帆布鞋、超轻羽绒服、POLO衫等七八个限定品类。
Vancl还整合了原有的去中心化系统。 Vancl明确提出设计师团队制定统一的品牌调性方案；工匠和面料设计师统一服装面辅料规格和工艺标准；设立样板室并招募和建立样板设计师团队，不再依赖代工厂，掌控产品设计、材料、工艺，确保品质。
这个过程也伴随着凡客“出血”的过程。万科正在紧锣密鼓地进行人员优化，涉及员工20%。
比如内控，过去12条线就意味着12名内控经理。整合完成后，可能需要一名内控经理。
事实上，为了表明万科谋求立即变革的决心，万科从南二环搬到了京郊亦庄。租金成本从每平方米6元降到1元，搬迁日期从明年5月提前到今年9月。月亮。
库存吞噬一切
2011年11月，凡客诚品进入IPO旅程的最后阶段。几乎与此同时，凡客诚品陡峭的增长曲线背后的危险征兆通过各种传闻逐渐暴露在外界面前：先是公司开始裁员，随后库存积压高得惊人，达到了十亿以上，巨额亏损，高管辞职。 ……突然间，凡克的一切似乎都失去了控制。
那一年，过度扩张导致万科2011年底存货达到14.45亿元，总亏损近6亿元。但年初设定的100亿元销售目标仅为38亿元。
此后两年，凡客在国际上的地位下降了。很多电商行业人士都认为Vancl是一家优秀的公司。如果凡客诚品在2011年没有犯下如此严重的错误，现在凡客诚品就会IPO，甚至比唯品会还受欢迎。
然而，历史没有如果。规模迅速壮大的凡客，在放权后得到了血淋淋的教训。
“2011年的打击让我们失去知觉。”陈念昨天感叹道。公司年销售额达到50亿后，陈念越来越意识到管理的重要性，开始向传统企业学习。
可怕的是，传统品牌在那两年也犯了严重错误，日子过得并不好过。
“最让大家苦恼的是，为什么规模一旦达到50亿，大家都会遇到库存爆炸的问题。如果100亿的销量有20%的库存，那么意味着每个品牌一旦达到20亿，就会被报废。” ”陈念表示，库存紧张导致毛利润被蚕食。 2007年到2010年万科发展好的时候，毛利率很高，因为没有库存。
2012年的库存清理给万科蒙上了深深的阴影。去年这个时候，凡客诚品的库存是现在的五倍。这是衰老过程中最不舒服的时刻。为了清理如此大量的库存，凡客诚品以极低的价格清理了很多产品。如今，凡客采取的一项重要举措就是摆脱过剩的仓储物流。
陈念对于解决凡客的诸多问题一度感到困惑。在雷军的指导下，陈念意识到苹果和小米给凡客指明了方向。
“为什么不能每次都买苹果手机？是不是产能不够？肯定不是，苹果也怕库存。”陈念感叹道：“此时此刻，小米给了我最重要的启发。”