企业生命周期理论

摘自MBA智库百科（）

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什么是企业生命周期理论

世界上任何事物的发展都有生命周期，企业也不例外。企业的生命周期就像一双无形的巨手，时刻掌控着企业的发展轨迹。

所谓“企业生命周期”，是指企业诞生、成长、扩张、衰落乃至消亡的过程。尽管不同企业的生命周期或长或短，但每个企业在生命周期不同阶段所表现出的特征具有一定的共性。了解这些共性，有助于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而纠正自己的现状，尽可能延长自己的寿命。

企业生命周期理论是关于企业成长和消亡的阶段和周期的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，一种是法定生命周期。自然生命周期是我们以往生命周期理论研究的范畴；法律生命周期来自于各国工商登记时对不同企业形式有效期的限制。

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企业生命周期波动的原因

企业生命周期波动的原因包括外部因素和内部因素。外部因素决定论的隐含理论前提是，企业的生命周期应该是稳定的，只有在受到外力影响时才会出现波动。内因决定论认为，企业的劳动生产率会极大地影响企业的经济周期，且经济周期的变化方向与企业生命周期的变化方向基本一致。不同的是，经济周期反映了企业经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择。当周期越大或者成长期、繁荣期越长时，企业的生命周期就会越长。。

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企业生命周期理论的内容

20世纪50年代以来，许多学者开始关注企业生命周期理论，并从不同角度对其进行了调查和研究。其发展历程大致可概括为以下几个阶段：

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企业生命周期理论的萌芽阶段

20世纪50年代至1960年代

1960年之前，关于企业生命周期的讨论几乎很少，对企业生命周期的研究才刚刚开始。这一阶段，梅森·赫里（Mason Herry，1959）首先提出可以从生物学中的“生命周期”的角度来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出造成这些现象的原因是企业管理的缺失，即企业管理的局限性可能会导致企业的发展出现停滞、消亡等现象。成为其发展的障碍。障碍。

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企业生命周期理论系统研究阶段

20 世纪 60 年代至 1970 年代

20世纪60年代以来，学者们对企业生命周期理论的研究比前一阶段更加深入，对企业生命周期的特征进行了系统的研究。主要代表人物有戈德纳和斯坦梅茨。

（JW，1965）指出，企业像人和其他生物一样，也有生命周期。但与生物学中的生命周期相比，企业的生命周期有其特殊性，主要体现在：一是企业的发展具有不可预测性。一个公司从年轻到老，可能需要20到30年的时间，也可能需要几个世纪的时间。其次，在企业的发展过程中，可能会出现一个既没有明显上升也没有明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期中不存在的。第三，企业的消亡并非不可避免。它可以通过变化彻底重生，开始新的生命周期。

（LL，1969）系统地研究了企业的成长过程，发现企业的成长过程是一条S形曲线，一般可分为直接控制、命令管理、间接控制和部门组织四个阶段。

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企业生命周期理论的模型描述阶段

20世纪70年代至80年代

20世纪70年代到80年代，学者们在企业生命周期理论研究的基础上陆续提出了一些企业成长模型，并开始注重利用模型来研究企业生命周期。主要代表人物有：丘吉尔、刘易斯、格雷纳、伊查克·伊迪丝。

和Lewis（NC and Lewis VL，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各发展阶段的特征，提出了五阶段成长模型，即企业生命周期包括成立阶段、生存阶段、发展阶段、腾飞阶段、成熟阶段。根据该模型，企业的整体发展一般会呈现出“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略变革”、“出售或破产”等典型特征。

（LE，1985）认为，企业通过演化和变革不断交替发展，企业的历史比外力更能决定企业的未来。他以销售收入和员工数量为指标，根据组织规模和年龄的不同表现，将其组合成五阶段增长模型：创造阶段、引导阶段、放权阶段、协调阶段和合作阶段。该模型突出了企业成长过程中创始人或经营者决策方式和管理机制建设的变化过程。它认为企业的每个成长阶段都是由早期的演变和后期的变化或危机组成的，而这些变化能否顺利进行，直接关系到企业的可持续成长。

Ichak Addis（1989）可以说是企业生命周期理论中最具代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中将企业成长过程分为十个阶段：孕育期、婴儿期、幼儿期、青春期、黄金期、贵族期、早期官僚期、官僚期和死亡期（见（下图）），认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：企业刚成立或年轻时，充满灵活性，相对容易做出改变，但可控性较差。难以预测；当公司进入老化期时，公司对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直至最终消亡。

人生阶段

生长特征和管理重点

可能的陷阱

怀孕期

强调创业的意图以及未来实现的可能性；你应该关心市场应该买什么，而不是正在买什么。

对支持者做出不切实际的承诺；以产品为导向而非以市场为导向；过早失去控制

婴儿期

机会驱动，销量为王；决策权高度集中；有创业精神，加班是家常便饭；管理好资金

低估资金需求、资金中断；从短视者那里筹集资金；过早的授权

幼儿阶段

以机会为导向，从销售到营销；适当放权，完善政策，明确能做什么、不能做什么；因人而宜

企业家陷阱；家庭陷阱

青春期

权力下放和授权；专业管理；企业目标从“越多越好”转变为“更好就是更多”

新旧冲突；企业家与职业经理人的冲突；企业家（个人）与公司之间的冲突

盛年

结构化的; 制度化；注重结果；计划执行；培育新业务

傲慢; 缺乏足够的训练有素的工作人员

稳定期

以结果为导向; 高度制度化；小冲突

控制部门的地位上升，价值创造部门的地位下降；对成长的渴望降低；规则僵化；人际关系变得僵化

贵族时期

大量的钱花在控制和福利上；关注如何做事而不是做什么事和为什么做事；资金充裕；通过并购实现增长

鸵鸟心态，自我欣赏；注重形式而非内容；少做比多做更糟糕

官僚主义的早期阶段

强调问题是谁造成的，而不是如何解决问题；明争暗斗；地盘争夺战；客户意识消失

官僚主义与死亡

制度多，效率低；与世隔绝，只关心自己；没有变化的意识；客户需要打通企业的关节

这一阶段，西方学者对企业生命周期理论进行了较为深入和完整的研究，因此这一阶段是企业生命周期理论研究的繁荣阶段。

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企业生命周期理论的完善与修订阶段

20世纪90年代至20世纪末

我国学者在西方学者企业生命周期研究的基础上进行了修正和完善。主要代表人物是陈家贵、李野。

陈家贵(1995)对企业生命周期进行了重新分类。他把企业生命周期划分为：孕育期、生存期、快速发展期、成熟期、衰退期和转型期。这与以往对以衰退期结束的企业生命周期的研究不同。而是在企业衰退期之后增加一个转型期。这一关键阶段对于企业的可持续发展具有重要意义。

在此基础上，李野(2000)提出了修正的企业生命周期模型。与陈家嘴不同的是，他在企业生命周期模型中以企业规模为变量，以销售额为变量，以销售额为纵坐标。，原因是销售额反映了公司产品和服务在市场上实现的价值。销售额的增长还必须得到公司生产经营规模的扩大和竞争力的增强的支撑。基本可以反映公司的成长情况。。他指出，企业生命的各个阶段应该由企业生命过程中的不同状态来定义。因此，他将企业生命周期分为孕育期、新生期、发展期、成熟期和衰退期。

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企业生命周期理论的延伸发展阶段

进入21世纪以来，企业界和理论界的研究重点开始从原来对企业生命周期的研究转向对企业生命的研究，即如何保持和提高企业的成长性、从而延长企业的寿命。

历史上，没有一家企业的寿命超过1000年，也没有一家企业的寿命超过500年。即使是拥有300多年历史的企业也很难找到。波士顿咨询公司对《幸福》杂志上榜的财富500强企业的一项研究显示，20世纪50年代《幸福》杂志上榜的财富500强企业中有近一半是20世纪50年代《幸福》杂志上榜的财富500强企业。 20 世纪 90 年代。从世界500强企业名单中消失； 1970年代《幸福》杂志列出的世界500强企业中有近三分之一从《幸福》杂志1990年代列出的世界500强企业名单中消失。

到2000年，我国已有25,000家公司破产。注册资本50万元以下的私营企业平均寿命只有1.8年。高新园区5000家企业中，约5%可以生存3年，8%可以生存8年。全年仅3%。

因此，企业可持续发展的背后是对稳定利润的追求。企业只有实现可持续发展，在战略转型中不断成长、转型，才能延长企业寿命、拓展成长空间，真正实现企业价值最大化。

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为您所处的周期选择正确的策略

针对不同的周期采取不同的策略，使企业整体战略更具前瞻性、针对性和可操作性。根据企业偏离战略起点的程度，企业总体战略可分为以下三种类型：发展型、稳定型和收缩型。

(1)发展战略，又称进攻战略。为了使企业能够在现有的战略基础水平上向更高层次的目标发展，战略的选择应选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，这一时期持续6年。

(2)稳定战略，又称防御战略。企业在战略期内预期达到的经营状况基本维持在战略起点的范围和水平之内。建议在企业生命周期变革阶段的稳定期实施这一策略，持续3年。

(3)紧缩策略，又称撤退策略。是指企业在现有战略基础水平上进行收缩和后退，显着偏离战略起点的战略。采用收缩策略，宜选择企业生命周期变革阶段的低谷期，持续3年。

在上述三种策略中，可以说所有企业最不愿意采用收缩策略，因为这与他们的意愿背道而驰。即使时机尚未成熟，许多企业也宁愿采取增长战略，而不是紧缩战略。事实上，从战略角度来看，有时战略撤退比进攻更有效。企业要想生存和发展，就必须将这两种战略摆在同等重要的战略地位。

如今的中小企业经营者很容易陷入这样的误区：只要做大做强，企业就能生存和发展。在这一经营理念的指导下，采取盲目扩张的发展战略。在企业生命周期的高峰期会取得一定的成绩，但一旦进入低谷期，就会适得其反，后果不堪设想。低潮期是周期性动力失效的产物，是发展的必然趋势。企业战略只有选择最佳时机才能成功。这就是循环策略应用的目的。

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