LVMH是全球最大的奢侈品集团，总市值超1000亿欧元，旗下拥有72个品牌，涵盖时尚皮具、红酒、香水及化妆品、钟表及珠宝、精品零售等五大业务板块，各板块均以明星品牌为核心带动板块发展，2016年集团全球门店总数达3940家，其中主品牌LV门店470家，全部为直营门店。
LVMH的历史就是一部并购史，我们将基于光大证券2017年的研究，系统地梳理它的发展历程和借鉴意义，虽然数据已经是一年前的了，但报告依然很有借鉴意义。
LVMH：全球最大的奢侈品集团
LVMH是全球最大的奢侈品集团，五大品类业务覆盖时尚消费的方方面面。LVMH于1987年由奢侈皮具公司路易威登与葡萄酒公司酩悦轩尼诗合并而成，是全球最大的奢侈品集团。截至2017年，LVMH旗下拥有72个品牌，涵盖时装及皮具（16个品牌）、葡萄酒及烈酒（24个品牌）、香水及化妆品（10个品牌）、腕表及珠宝（6个品牌）、精品零售（6个品牌）五大品类。除五大品类外，LVMH还收购了餐厅、报纸、游艇、汽车等领域的10个中小型品牌。
1.1 行业地位：奢侈品龙头地位稳固
LVMH凭借行业领先的规模（市值和营收）和市场份额，在奢侈品领域保持领先地位。从总市值来看，LVMH总市值超过1000亿欧元，远超另外两大奢侈品集团（18个品牌）和（19个品牌），约为第二名的两倍。与单一品牌的Coach和Prada相比，LVMH的市值高达10倍。
从营收来看，LVMH集团2016年营收达376亿欧元（382亿美元），约为排名第二的公司（）的三倍；且一般而言，LVMH、VF等多品牌集团的营收规模高于Ralph、Kors等单一品牌集团。
从市场份额来看，LVMH在美国、日本、中国等主要奢侈品消费国家优势明显，尤其是在集团传统优势领域时装、皮具以及精品零售领域，在三大奢侈品集团中占据绝对优势。
1.2 业务结构：5大板块、72个品牌，覆盖时尚生活各个方面
集团旗下各部门的品牌矩阵丰富，但无一不是围绕明星品牌带动整个部门的发展。例如皮具部门的LV（集团主力品牌）和Dior，香水化妆品部门的Dior和，珠宝腕表部门的Dior和。这些品牌在产品形态、设计风格、用户体验等方面频繁创新，不断为各部门业务引发新的增长点。
从营收来看，2016年集团实现营收376亿欧元，时装及皮具部门营收123.69亿欧元，占比33.62%，该部门是集团最为依赖的部门，LV、Dior品牌也是集团最为重视的两个品牌。珠宝及腕表部门营收33.08亿欧元，占比9.13%，本世纪以来发展迅速。酒类部门是集团历史最悠久的部门，但已逐渐从辉煌走向平庸。此外，集团依托精品零售等业务部门，开拓渠道、拓展品类，不断挖掘新的增长动力。
从盈利能力来看，起步最早的时尚皮具和葡萄酒及烈酒两大业务是集团盈利能力最强的两个部门，近10年平均营业利润率分别为31.8%和30.7%，分别比集团整体营业利润率18.7%高出13.1%和12%。集团其他三个部门葡萄酒及烈酒、香水及化妆品、精品零售部门的营业利润率均在10%左右。
从增长来看，得益于外部并购，珠宝及钟表事业部、精品零售等业务事业部10年复合增长率分别达到15.54%和11.13%。时尚及皮具事业部由于基数较大，复合增长率略低（8.61%）。酒类及饮料业务增速相对较低（10年复合增长率4.15%），拖累了整体收入增长。集团整体收入10年复合增长率为8.6%。
整体来看，集团多品牌矩阵自2002年以来基本完备，毛利率稳定在64-66%，净利率稳定在10-13%。2010年以来，LVMH的库存周转率在1.2-1.3之间，总体稳定可控。2016年，LVMH的库存周转率为1.26，库存规模为105亿欧元，库存占营收比为28%。
起源与发展：并购催生行业领袖
2.1 起源：帝国源于与生俱来的并购基因
LVMH奢侈品帝国的历史，就是一部并购史。LVMH的业务发展与品牌收购息息相关，这一点从集团名称就可以看出来。LVMH代表三个品牌，LV代表知名奢侈皮具及服装品牌路易·威登，M和H分别代表酩悦香槟和轩尼诗干邑。由两个品牌合并而来的LVMH集团，有着与生俱来的收购基因。
20 世纪 80 年代，日本奢侈品市场蓬勃发展，LV 对日本市场的过度依赖也显露出来。创立于 1854 年的路易·威登虽然历史悠久、名声显赫，但直到 20 世纪 70 年代末，它还是一个由家族控制的中小型企业。到 1977 年，LV 员工不足 100 人，年销售额不足 100 万法郎。但随着日本市场的崛起，LV 进入快速发展期，到 20 世纪 80 年代，日本市场贡献了超过 1/3 的销售收入。
1984年，LV股票上市，家族持股比例迅速下降，同年创始家族对酩悦轩尼诗-路易-威登的持股比例也降至22%，投票权降至33%，公司面临被收购的威胁，LV总裁拉卡米尔和酩悦轩尼诗-路易-威登总裁谢瓦利埃开始担心公司会因收购而失去控制权。
合并计划一炮打响，但创始家族文化的不相容和权力斗争的漩涡给整合和协同带来诸多困难。1987年6月，两家公司顺利合并，LVMH集团成立。谢瓦利埃出任集团总裁，拉卡米耶出任战略委员会主席。合并后的两家公司在业务上几乎完全独立，未能实现良好的整合和协同。酩悦家族的创始人是世代贵族，而LV家族则是平民出身。文化和业务的不相容加剧了两个家族及其各自管理者的权力斗争，这给阿诺的接班提供了机会。
酩悦轩尼诗家族与LV家族之间不断的摩擦导致了最终的控制权易主，LVMH进入了阿诺时代。1987年10月开始的股市崩盘，两大创始人家族之间不断的摩擦，让房地产企业家阿诺有机会进入LVMH。阿诺趁股价暴跌之际，大量买入LVMH股份。1988年9月，阿诺获得29.4%的股份，合并后仅15个月，LVMH的控制权就易主了。1989年1月，阿诺取代舍瓦利埃出任集团董事会主席，LVMH进入阿诺时代。
阿诺特入主LVMH后，集团开始急速扩张。经过反复尝试，阿诺特将扩张策略从自创品牌转变为品牌收购。1984年，阿诺特抵押家族企业收购迪奥时装业务，点燃了其追求世界知名品牌的热情。收购迪奥后，阿诺特试图通过投资优秀设计师和创建新品牌（）来复制迪奥的成功，但并未奏效，因此收购成为阿诺特品牌投资的首选。此后，在时尚皮具、葡萄酒、化妆品和香水五大领域，我们都能看见阿诺特奔波全球、积极收购公司的步伐。
业务板块分析：聚焦服饰业务，并购重组，优化业务结构
在五大业务中，LVMH的时装及皮具业务是集团最重要的业务，占据该领域领先地位，品牌矩阵层次清晰、重点突出。珠宝钟表业务通过并购完成了“从0到1”的过程，成为全球第三大珠宝钟表集团。精品零售等业务在全球范围内布下“天罗地网”，从时尚消费各行各业赚取利润。化妆品业务与零售业务协同发展，实现良好内生增长。酒水部门含着银汤匙出生，却逐渐从辉煌走向平庸。
3.1 时尚皮具业务：明星品牌+顶级设计师打造主导地位
3.1.1 行业地位：时尚奢侈皮具行业领先者
从集团层面来看，以箱包业务起家的LVMH是奢侈时尚皮具领域的领头羊，该领域的其他竞争对手主要包括Gucci、Coach、Prada等。集团时尚皮具部门营收大于该领域主要竞争对手之和，领先优势明显。
优质的品牌、共享的运营经验以及成本整合为内生增长提供动力，集团时尚及皮具部门门店效率由2011年的696万欧元增长至2016年的847万欧元，约为主要竞争对手平均门店效率的2.23倍。
渠道方面，截止2016年底，集团时装及皮具部门门店总数达1508家。其中，LV品牌是集团内门店数量最多的时装及皮具品牌，其门店数量与竞争对手Gucci相近，2017年4月底门店数量为470家。Marc是集团内门店数量第二多的品牌，2017年4月门店数量为280家。此外，部门内LV、LV、Pucci的门店数量相对较少。
Coach 门店数量在同行中最多，门店数量最少。Coach 门店扩张速度过快，2016 年门店数量达 964 家，存在较高的过度扩张风险。凭借高端定制、手工艺传承等独特优势，其门店扩张基调较高、谨慎，截至 2016 年 12 月底门店数量为 127 家。从门店效率来看，集团时装及皮具部门整体门店效率排名行业第二，处于领先地位。
3.1.2 品牌矩阵：层次分明、重点突出
自1987年起，集团一直致力于在该领域开展并购，以扩大规模，增加市场份额，并分散对LV和Dior品牌的依赖。集团目前拥有16个时尚皮具品牌，我们根据品牌对集团的重要性和收入贡献将其分为A类、B类和C类品牌。
A类品牌包括LV和Dior。LV是自有品牌，而Dior则是首席执行官阿诺收购的第一个品牌。LV和Dior是集团最依赖的品牌，尤其是LV，贡献了集团近一半的利润。根据《福布斯》2016年品牌价值排行榜，LV也是品牌价值最高的奢侈品牌，品牌价值高达273亿美元，是排名第二的Gucci品牌价值的两倍多。
B类品牌包括Fendi、Kenzo、Marc、Loro Piana。虽然营收有所波动，但Fendi和Kenzo近几年营收都维持在10亿美元以上；Marc虽然不属于集团“十亿美元俱乐部”成员，但知名度却远超三线品牌。Loro Piana是集团斥资20亿欧元收购的一线品牌，该类品牌门店数量大多在100至200家之间。
C类品牌包括EDUN、Pink、Pucci、Loewe等，集团通过三线品牌实现更多品类、价位和风格的布局，该类品牌门店数量大多在100家以下，仅有一家门店达到150家。
各品牌有各自的侧重点，A类和B类品类较为齐全，LV、Dior、和尚几乎覆盖了高端时尚所有品类，也得到集团更多的关注和帮助。C类品牌则倾向于聚焦单一品类，补充品牌矩阵。具体来说，专注于高端女鞋的Pink以正装衬衫为主，而产品以高端旅行箱为主，并擅长制作男鞋。对集团而言，品牌矩阵梯度明显，有利于各品牌差异化发展战略的推进。
3.1.3. 服装并购：对内增强协同效应，对外提升集团竞争地位
除自有品牌LV外，时尚皮具部门旗下其他品牌均通过收购而来。通过分析Loro Piana、Donna Karen、Marc、Fendi、Kenzo的收购或出售，以及收购后的发展、经验和启发，可以发现，每一次收购都会有不同的经验和启发，但也存在一些共性。
服饰板块的并购重在完善品牌矩阵的调性，有利于集团内部的协作和外部的竞争。
（1）品牌层面：该领域的并购重在保持品牌价值、提升品牌矩阵调性（Loro Piana的顶级定位/Fendi的意大利基因）。
（2）集团层面：服饰品牌并购增强了集团内部协同效应，提高了分部竞争地位。具体包括：借助集团渠道资源发展品牌（收购后16年间，Fendi门店数量由2家增至200家）；为集团提供生产原材料（Loro Piana）；收购品牌避免与集团现有品牌竞争（）；遏制集团竞争对手（Loro Piana从上游遏制扩张，收购从上游遏制扩张）；
此外，通过研究集团在时尚皮具领域失败的投资案例，如Marc、Donna Karen等，可以发现它们的共性：轻奢潮流的品牌定位与主副线存在矛盾。
（1）定位为轻奢潮流的品牌运营难度大：轻奢品牌需要更精准地把握消费者需求，运营要求更高。风格过于鲜明的潮流品牌受众群体较窄，受时尚潮流变化影响较大。
（2）主副线冲突：副品牌（DKNY、Marc by Marc）价格低廉，扩张过快，大众化定位与主品牌轻奢、时尚的形象不一致。
结论：向外国人学习，期待本土冠军崛起
目前，中国个性化需求爆发，单一品牌的瓶颈逐渐显现，外部并购成为品牌服饰企业寻求业务增长点的选项之一。从LVMH收购扩张的发展历史，我们为中国品牌服饰得出以下几点启示。
什么样的公司适合进行多品牌并购？
品牌并购成功的关键在于为多品牌集团实现利益最大化，从投资回报率的角度看，被并购品牌的持续增长成为保证回报率的基石。
因此，多品牌并购路径要求公司一方面拥有强大的资金实力，另一方面具备甄别潜力/成长品牌并协助潜力/成长品牌获得快速发展的资源支持的能力，而这些都离不开公司在品牌服饰领域深耕多年所积累的行业经验与资源（人才、供应链、渠道、品牌运营管理经验等）。
哪些品牌适合并购？
从供需角度来看，国际三、四线品牌对中国品牌服装企业来说更有收购价值：
a）需求视角：随着我国中产阶层的崛起，消费能力和时尚消费意识增强，时尚消费追求更多独特性而非只追求标志。品牌需求的分散化促使我国品牌服饰企业向多品牌发展；同时，在客群扩大、消费能力提升的背景下，中高端、轻奢品牌具有巨大的发展前景。
b）供给侧角度：鉴于目前国际一二线奢侈品牌纷纷被奢侈品集团、基金公司、大型企业收购，一二线奢侈品牌数量不断减少，估值不断上升；但我国品牌服饰企业在品牌运营经验、资金实力等方面还相对较弱，短期内难以收购像LVMH这样业务布局全面、门店遍布全球、管理模式成熟的顶级奢侈品牌。
因此海外三四线品牌或许是中国品牌服饰企业的首选，这些品牌或许不如一线品牌知名度和影响力，但在中国市场仍有很大的发展空间，与中国品牌服饰的协同效应更强。
如何运营好收购的品牌
目前，中国品牌服装公司并购海外品牌的目的之一就是帮助其拓展中国市场，因此中国品牌服装公司一方面需要在设计、策划等方面保持被收购品牌的独立性，延续其品牌个性，另一方面则需充分发挥共享资源（如人才、品牌运营模式、供应链、渠道等）的协同效应，降本增效，带动公司整体业绩增长。
还值得注意的是，并购模式理顺后，协同效应将逐步增强。
伦敦时尚基金入驻科控伦敦全球总部
伦敦时尚基金——构建时尚创业创新生态系统
基金背景——东伦敦时尚集群
伦敦，全球领先的创意时尚之都。东伦敦时尚集群将时尚、科技、商业和教育融为一体。总体而言，Tower 的 Lower Lea、Tower 的 Works 和 Tower 的 共同组成了东伦敦时尚集群，构成了英国时尚产业的下一个关键发展阶段。在未来 10 年，在发展战略部署上，东伦敦时尚集群将在确保伦敦继续成为全球领先的创意时尚之都方面发挥重要作用。对于东伦敦现有的时尚企业来说，这一阶段也敲响了警钟，他们需要对现有的时尚产业运营进行变革。时尚企业家/初创公司需要面对时尚快速生产和消费带来的变化和挑战。Lower Lea 是东伦敦时尚集群作为 Good Fund 的合作伙伴提出的三个协调提案之一。另外两个提案是：时尚制造（Works）和时尚定制学院（ ）。对于 Lower Lea 来说，其愿景是为时尚专家提供工作空间、技能和投资的多元化服务包。它还将在东伦敦时尚集群中建立相互关联的技能、就业和商业机会。总体而言，这三个协调的项目希望支持专业的时尚技能，建立设计与商业之间的联系，鼓励当地参与，刺激投资，并建立可持续的时尚产业链。
伦敦时尚基金是根据 Lower Lea 的提议成立的。
伦敦时尚基金---愿景
伦敦时尚基金致力于帮助伦敦时尚行业有潜力的中小企业加速发展。为他们创造一个更加稳定和繁荣的商业生态系统。伦敦时尚基金是一个干预基金，其主要目标是为时尚行业的企业提供商业增值服务。通过投资时尚技术领域的创新理论，可以捕捉电子革命的快速发展趋势。该基金不仅有助于推动创新技术，还可以解锁商业效率并提高时尚行业的盈利能力。作为整个英国电子和知识经济的中心，伦敦时尚基金的成立将使东伦敦成为整个英国支持当地、区域和国际时尚和创新创业的首要发展蓝图。该基金将创造和捕捉时尚产业链中创新理念的价值，从而帮助时尚科技公司理解、整合和加速时尚商业化。以业务增长为核心目标，与之相关的繁荣增长原则、赋能人们和创建生态系统共同构成了伦敦时尚基金的突出特点。基金将引导时尚企业家承担时尚科技行业的行业责任和社会伦理责任，鼓励时尚企业家提出新设计、创新理念和时尚科技规划议程。