■ 建立华为“狼性”营销体系
在分管市场营销时，孙亚芳意识到，在通信供应领域，华为的研发技术与竞争对手相差无几，很难再拉开差距，而建立严格的市场体系，则能让华为领先于竞争对手，出其不意。
从1996年起，在华为工作了7年的孙亚芳开始着手建立华为“狼性”的营销体系，这使她在一群人才中脱颖而出，确立了自己的权威地位。《福布斯》杂志曾形容她是一位“市场杀手”。
在外人看来，华为的营销人员很大程度上代表了华为的形象。截止2014年，华为的销售团队有7000多人，大部分都是毕业于名牌大学，经过华为魔鬼训练后才投入市场。
据称，华为营销人员的数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，在中国企业历史上都是史无前例的。
对于这支“狼性”队伍的作战方式和战斗力，曾在华为从事人力资源工作、是华为高级考核体系和资格制度主要参与者之一的唐胜平在其著作《走出华为》中这样描述：
华为的销售人员会这样做：你一天不见我，我就等你一天；你一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，节假日就去找你。华为的销售人员甚至会到岛上去找你，只要知道你在哪个岛开会。
在这种“狼性”模式的锻造下，几乎每一位华为人都成为了工作中执着、不屈的进攻者。
“华为的产品可能不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而不是你，才是核心竞争力！”任正非曾说。在本土市场卖出一流成绩后，华为的营销铁骑横跨亚洲、非洲、欧洲，甚至把战火蔓延到太平洋对岸的美国。
因此舆论甚至认为，技术不是华为的核心竞争力，营销才是，而华为营销核心的核心，就是孙亚芳所率领的营销铁军。
业内人士将华为营销人才的发展概括为三个阶段：
第一是被比喻为“土狼”的阶段。由于环境限制，土狼并不捕猎大型猎物，而是以蚂蚁为食以保证生存。华为创业初期，销售人员大多来自酒类、保健品行业，靠着土狼式的狩猎方式和乡村游击式的作战方式，抢占市场空隙。
这种营销策略在早期保证了公司的生存，但随着行业的发展，总部集中采购的模式逐渐难以应对。任正非等华为高管看到了这种变化，1996年，以孙亚芳为首的营销人员集体辞职，由此开启了土狼的转型之旅。
第二阶段比喻为“狮子”阶段，就像非洲大草原上奔跑的狮子用尿液标记领地一样，华为在市场开拓中培养了一批善于细分市场、管理领地、统筹运营的“狮子”型营销高管，经过市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。
这一阶段是华为营销战略的精髓，华为的营销组织和运作模式对公司的发展做出了巨大的贡献，2008年华为完成全球化布局，整体收入突破1000亿。
第三阶段，我们比喻为“大象”阶段。大象体型巨大，成群结队，抗风险能力强，不以其他动物为食。随着运营商市场的成熟，华为像大象一样，开始注重战略合作、卓越运营和风险管理。这时，一批研发和服务型营销干部队伍形成了。
他们能够站在运营商的角度思考问题，结合企业的优势，共同规划未来，从而签下大单。从2012年开始，华为率先将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业和个人客户市场，形成了三只“大象群”，为业务走向全球领先奠定了基础。
从“土狼”到“狮子”的进化，由孙亚芳一手引领，出任董事长后，她兼任副总裁，仍分管市场、人力资源等部门，直接带领并实现了“狮子”和“大象”阶段。
从通信行业出身的孙亚芳，对行业的发展始终保持着清醒的认识，她很早就提出，要把通信制造业繁荣起来，“运营商有利润，有生存能力，设备供应商才有生存能力，所以，以前的竞争对手，可以变成合作伙伴。”
基于这样的理念，华为不断与业界同行合作，实力大增，2016年华为销售收入突破5200亿，同比增长32%，净利润突破370亿，成为通讯行业名副其实的领军企业。
■ 建立华为人力资源评估体系典范
同样是在1996年，孙亚芳开始构建人力资源体系。人才是最关键的资源，科学构建选人、培养、使用、留人的人力资源体系，远比在某一领域取得具体的优异业绩更为重要。
变革始于1996年，当时华为市场部在内部开展了一场历时约一个月的“主动离职再任”培训活动。时任市场部总经理的孙亚芳带领团队26名办公室主任同时向公司提交了两份报告，一份是辞职报告，一份是业绩报告。公司根据组织变革后的人力资源需求，决定接受哪一份。
这场被称作“再创业”的运动，实质上确立了华为“上得去，下得去”的人才管理机制，后来也被经常提及，作为华为人保持“狼性”的英勇事迹。
2000年，任正非在一次讲话中高度评价孙亚芳：“市场部集体辞职，对公司的现在和将来产生了深刻而深远的影响。没有这次集体辞职对华为企业文化的影响，任何先进的管理制度都不可能在华为扎根。”
从1997年开始，华为就对整个人力资源价值管理做了顶层设计，提出劳动力知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，这意味着核心待遇制度要向企业家和知识创新者倾斜。
企业人力资源管理的核心不是研究如何分蛋糕，而是研究如何把蛋糕做大，找准谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评价体系，让人力资源管理有规律可循。孙亚芳对这一体系的建立和运用有着清晰的认识和明确的目标。
1999年，市场部副总讨论部门干部问题，认为部分中层干部安于现状，缺乏斗志和进取心，关键是压力不够，危机意识不足，一致同意再举办一次类似1996年的市场部中层干部竞赛。
接到报告后，孙亚芳坚决表示：“我不同意，竞聘是我们当时因为无法准确判断一个人而不得不采取的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年的人力资源考核体系已经比较完善，我们应该通过制度的运行来考核干部。‘没有压力’是因为我们没有推行考核制度，而不是我们没有搞竞聘。”
华为人力资源体系最成功的三个方面是人力资源的储备、员工的长期激励、以及强大而优秀的企业文化的建立和实施，前两者可以在薪酬体系上得到体现。
人才竞争是企业竞争的基础。1999年，华为给本科生开出的工资是4000元，伙食补助800元，这在当时已经比大多数公司都要好。2001年左右，公司开始大规模招人，甚至招收相关专业的优秀大学学生。
在华为工作意味着高收入。据华为2015年年报显示，公司在员工身上的支出高达1377亿元，17万名员工年均收入超过80万元。华为还有非常“刺激”的股票期权激励计划，曾一度派发每股3元以上的分红。
目前，华为年薪百万元的有1万多人，年薪500万元的有1000多人，这些长期的激励措施帮助华为留住了一大批人才。
华为的企业文化对人力资源的支撑和员工的激励起到了很重要的作用，华为每年要招收几千名本科新生，如何消化吸收这些新生，就靠企业文化。
华为的人力资源体系是任正非“以奋斗者为中心”管理理念的体现，孙亚芳将其变为现实，让华为在人才队伍建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，并在1996年以后迅速奠定了中国通信制造业龙头企业的地位。
除了以上两大成就，孙亚芳对华为的研发体系也功不可没。研发体系由任正非亲自领导。1997年，孙亚芳作为“前线指挥官”，通过引入IBM IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）启动了华为业务流程的重大变革，让华为的“增长基因”从最成功的市场销售延伸到后端的产品研发和供应链。
华为非常重视研发投入，在2016年全球企业研发投入排名中，华为位列中国第一、全球第八，全年总投入约608亿元人民币，是BAT研发投入总额的两倍多。
在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源被认为对华为的贡献最大。
[代表任正非]
孙亚芳在华为的地位仅次于第一人，虽然公司有好几位执行副总裁，但都需要直接或间接地向孙亚芳汇报。
一些人事任命、重要文件，只要孙亚芳看过同意，基本上就可以通过；华为公司层面的文件中，只有任正非和孙亚芳在抄送一栏中被称为“总”，其他副总裁的名字都必须出现；孙亚芳直接负责的市场、人力资源等部门的文件，只抄送给她；其他副总裁都称呼孙亚芳为“孙总”，任正非在公开场合也称呼她为“孙总”，直呼其他副总裁的名字。
一位离开华为的老下属在《离开华为》一书中这样描述：
“在华为，只有孙亚芳对直属下属的责骂能与任正非相提并论。事实上，孙亚芳对很多人的管教甚至比任正非还要严格。在我所经历的场合中，除了副总裁徐直军敢于顶嘴外，其他人都对她敬而远之，从不与她正面交锋。”
华为从来不缺少出色的省长、地方领主，也不缺少李一男这样的天才，为何偏偏是孙亚芳能与任正非比肩呢？
华商君认为，工作能力强只是一方面，还有很重要的一点，孙亚芳是最“了解”任正非的人，他们堪称“心腹”。
有人评价任正非脾气不好，但视野开阔，观察和学习新事物的能力很强。他经常觉得下属很难理解他的意图，习惯性地骂他们“蠢得像猪”。只有孙亚芳总能在第一时间明白他的意思。
任正非既有军人的粗犷，又有写文章表达思想的细腻。他经常给下属写“专题作文”，就像一个堂堂正正的班主任对待学生一样。而孙亚芳是他最得意的“学生”。
1998年，孙正义给任正非做报告，提出了三个观点，得到了任正非的认可，后来被任正非在《华为的红旗能飘多久》一文中引用。这三个观点是：1、知识经济时代，社会财富创造方式变了，主要靠知识和管理创造，所以要进行制度创新；2、让有个人成就欲望的人成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者；3、企业长治久安的基础，是接班人认同企业核心价值观，并具有自我批评的能力。
高处不胜寒，任正非的孤独有目共睹。他44岁创业，几乎白手起家，但从不甘落后。为了实现目标，他唯一的爱好就是读书，几乎没有朋友。然而，生意做大之后，他需要一个精神上更贴近自己、更有安全感的朋友，尤其是在李一男事件之后。
孙亚芳就符合这个需要。在两人广为流传的重要文章中，两人都喜欢用“战争方法论”来讨论华为的市场得失和企业战略。孙亚芳的长文《探寻以色列崛起的踪迹》被任正非指定为《华为基本法》的指导报告之一，她的文章被任正非多次引用，“小胜靠智慧，大胜靠德行”甚至被刻在石碑上，竖立在华为总部。
同时，孙亚芳在华为内部是“权力最大的和权力最小的”，前者指她身居高位、享有极大荣誉，后者则指与其他高管相比，她尚未真正分管过任何业务，没有自己的团队或把柄。
孙亚芳还拥有女性特有的高情商。当任正非母亲出车祸时，她第一个赶到现场，这让任正非深受感动。当任正非需要枪的时候，她会站出来冲锋陷阵，比如“集体辞职”事件。
她睿智，善于读人心，解决棘手问题。在李一男“背叛”之后，她在任正非的“考核”中给出了“不做力挽狂澜的‘英雄’”的答案；当某员工“过劳死”引起外界谴责猜疑、内部动荡不安时，她在“愤怒”之余，还不忘写下一篇《论原生家庭》。
她也很勇敢，毫不犹豫地服从坚强如铁的老板。
有一次，市场部高层开会，讨论营销战略和人力资源相关事宜，孙亚芳也在场，副总裁们正讨论着，任正非突然从外面走进来，不假思索地发表意见：“你们市场部要选拔那些狼性十足的干部，比如某某这样的干部就不要提拔了。”
任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：“老大，XX不是你说的那样，你不认识他，不能用那种眼光看他。”任正非一时无语，转身往外走，嘟囔了一句：“你们继续讨论。”随后，办公室主任“XX”升任高级副总裁。
有人曾评价说：“孙亚芳的权势很大，说明她在华为就代表着任正非。”在中国，大概再也没有哪位大公司的高管能像任正非和孙亚芳这样，成为近20年的最佳搭档。