来源：郑和岛（ID：）
华为核心文化的第一原则就是“以客户为中心”。
如果华为员工感觉到公司、部门、员工的行为不以客户为中心，给客户造成了损失，有被客户抛弃的可能，员工之间就会互相告诫：我们绝不能再发生“马店事件”。
马甸事件是怎么回事？发生了什么事？
马来西亚电信（TM）的全称是马来西亚电信公司（TM）。马电讯事件发生在2010年左右，是由于华为长期服务不到位而引发的一系列问题。
华为从2007年开始服务MT，随着时间的推移，华为逐渐成长为MT最大的电信设备服务合作伙伴，至2010年，MT70%的在线设备由华为提供。
在此背景下，客户对华为的期待，也逐渐从成为独立“小盒子”（电信行业内部叫法，单个电信设备称为一个盒子）的供应商，转变为希望华为能够提供连接不同盒子的端到端解决方案，甚至成为能够管理友好竞争对手设备的战略合作伙伴。
针对这一需求和期望，客户马典与华为公司不同人员已经通过多种方式多次沟通交流。
不幸的是，原来提供“小盒子”的几十人、几百人的团队，现在已经发展到几千人、几万人，随之而来的便是部门墙、官僚主义等大公司病。
虽然华为宣称“以客户为中心”，一直加班加点，以良好的心态倾听客户的抱怨，但却没有人能够真正推动、解决问题、帮助客户。
原因有二：
客观来说，华为的组织架构和传统做法是阻碍，个人和单个部门无力改变。
员工主观上认为，即使自己没解决，问题也会有别人来解决，甚至已经形成习惯、麻木。
最后，在客户马电经历了一系列的单板错误、软件错误、割接失败，无法与华为协调联席会议，投诉无门之后，国家重点项目IPTV的失败，终于引发马电CEO直接向时任华为董事长孙亚芳发起诉讼。
在接到马电的投诉之后，华为内部的问题再次显露出来：员工都在研究如何回复邮件、说明情况，但没有人立即推动解决客户端出现的错误，也没有人协助推动流程和组织的优化。
这是一桩丑闻，更是一场危机。
但任何危机都是危险与机遇并存的，就看你是试图掩盖事实，还是以自我批判的态度冷静面对，积极改正，化危机为机遇。
其实，华为高层早就想通过组织变革来满足客户端到端产品解决方案的需求。但一旦变革，就会影响到其他人的利益，需要慎重考虑方式和切入点。马店事件的爆发，正是这样的一个变革切入点。
因此，公司一方面积极组织各级部门、产品线进行深入反思，打破部门墙、重组流程，并根据新的客户需求重新调整组织架构。
另一方面，“要懂艺术，先懂真相”，华为要求两报编辑部做报道，华为大学把案件总结出来，还原整个事件过程、当事人的对话、当时的心理状态，让大家警醒，不要再重蹈覆辙。
接任后，我带领团队进行了两个月的采访，采访了四五十人，从董事长孙亚芳到事件涉及的普通员工。经过一个月的写作，我们把三十万字的采访材料整理成一份2.8万字的报告，题为《我们还是以客户为中心吗？——马店事件始末》，作为新年贺词发表在2011年第一期《华为人》上。
任正非说：新年献词讲的是马店事件，让大家看到了我们的丑恶。
文章发表后，在公司内外引起极大震动。
华为的客户、合作伙伴们都很惊讶，像华为这样以客户为中心的公司，居然会犯这样的错误。惊讶之余，也充满期待。希望华为能以此为教训、为契机，改正、避免犯大公司的问题。
在内部，员工们在对马店事件中的人和事感到震惊和感叹的同时，更多的是感到羞愧，他们感叹华为员工嘴里一直挂着“以客户为中心”，却在不知不觉中或者在侥幸心理的驱使下，做出了一些不以客户为中心的事情。
叹息、惭愧之后，我们会反思、觉醒、行动。华为人不能再这样下去了，我们必须改变。马店事件不只是牵涉到少数华为人，而是关系到全体华为人。我们必须从自己、从部门做起，做出改变。只有这样，我们才能真正落实“以客户为中心”，爬出泥坑。
马店事件说明：
1、企业最好的危机公关是自我批评，勇于改正；
2、自我批评一次次拯救了华为。华为能坚持多久，取决于它能坚持自我批评多久；
3、自我批评不是自卑，而是自信。只有强者才会自我批评，只有自我批评才能变得强大；
4、流程固然重要，但流程不能解决一切问题，企业只有建立自我批评的管理体系，才能确保大方向基本正确，组织充满活力。