这张表可以说是华为早年三大员工群体的三张“面孔”，其中经典的描述是这样的：
技术研发人员：有一张时刻思考问题的皱眉头的脸（思考能力），有一颗总想搞出一个震惊世界的突破性技术的兴奋之心（成就导向），遇到问题时会冒着生命危险去救别人（团队合作）。
营销人员：一张比客户甜得还不如的嘴，让你不得不相信他（影响力）。两只听话、善于倾听的耳朵，能从你的话里揣摩出七分利害（人际理解），初次见面就能和你谈上几辈子的亲近之情（建立关系）。
技术服务人员：面对客户的辱骂、殴打，不顶嘴、不还手（客服意识）；遇到线上问题，笑着忍辱负重，绞尽脑汁寻找问题所在、解决问题（思考能力）；问题不解决，绝不回家（韧性）。
华为素质模型主要用于招聘面试考核，在早期华为三大岗位类别的面试考核表中，分别列出了前四至六项素质项目的考核要求，每项素质分四个等级进行考核，每个等级都有明确的行为指标描述。针对初级、高级、高端候选人群体，HR针对每项素质项目都提供了典型的面试问题，并不断培训面试官运用行为结果面试法，探索候选人是否具备华为优秀员工的素质，并评估每项素质的行为表现强度，选出素质组合最接近华为素质模型的候选人。
如果我们仔细研究华为素质模型表，可以发现，韧性是三组员工中唯一共同出现的素质项，区别仅在于出现的频率。可以说，韧性是华为员工的基因素质。
合一胜任力模型词典对“韧性”的定义是：在困难或不利的情况下，克服内外部困难，坚持完成任务的能力。韧性强的人，在艰苦的工作环境中，能保持充足的精力，面对敌意时，能保持冷静和稳定，遇到困难时，能坚持按照自己的意见和计划做事。韧性的背后，是自控力、意志力和乐观精神。
我去海外讲课时，在阐述“韧性”这一品质时，经常会引用公司早期开拓海外市场的案例。这些案例中展现出的乐观、自我激励，是华为在屡败屡战中一次次奋力拼搏的精神力量。唯有如此，华为才能在任何艰难的环境下，坚持不懈、坚守服务客户。这是全体员工强大的精神基因。2019年之后，面对美国一轮又一轮的强势打压，华为从上到下所展现出的坚强、冷静的风范和行为，说明“韧性”这一品质在华为身上从未减弱。
除了面试和选拔，华为的质量模型还没有应用到培训、开发等其他人力资源管理实践中，但其实它在暗中发挥作用。有一年，我到巴基斯坦代表处“下乡授课”，课程结束后，一位当地主管站在旁边思考了很久，找到我说，质量模型培训不仅让他知道了招聘面试时该问什么问题、怎么问问题，还让他从培训中了解到公司对员工行为的期望，知道自己应该怎样做人、做事，才能成为一名优秀的员工，在华为获得良好的职业发展。
2006年以后，随着华为全球化进程的加快，员工数量大幅增加，面对突如其来的大规模招聘，HR无法在短时间内培训大量新面试官学习并运用华为的质量模型。员工群体的多样性也让质量模型的应用变得相当尴尬：数量不断增加的平台职能员工，并没有一套质量模型，又该如何在这套框架下进行考核？因此，质量模型在华为面试考核中的应用很快就没落了，只有那些非常资深的主管偶尔会提到它，后来的主管也会效仿，但大部分人只知其名，不知其义。
这个结果让我一度感到颇为遗憾。在华为工作时间久了，我越来越觉得“森林里有各种各样的鸟”。但后来，在学习了任正非的“耗散”理论后，我明白了。当时质量模型的运用，帮助华为筑牢了承载核心价值观和集体精神要素的人才“堤坝”。质量模型开发出来后，一年内员工数量增长了近一倍，达到9000人。结果证明，这一倍的人员增长，并没有打破华为的核心价值观。
但如果一直强调华为的质量模型，用以筛选人才，华为最终会变成一个高度同质化的人才库，这会抑制创新。创新必须在多元、异质的群体中产生，在边缘。任正非提倡“喝咖啡”，让不同素质的员工在边缘上相互碰撞或连接，以激发创新。
华为质量模型的历史价值就在于起到了巩固核心的作用，只有巩固了核心，才能释放边缘。
继哈耶克之后，美世咨询公司也于2000年成为华为的人力资源管理咨询顾问，为华为设计了以客户为中心的组织变革方案。任正非也曾与美世咨询公司的美国顾问进行过面对面的交流。同时，韬睿咨询公司也为华为内部员工持股改革提供了咨询服务。
3.引入西方咨询公司进入金融体系，实现金融“四个统一”，奠定海外金融管理基础
1998年7月，任正非在与财经系统干部座谈会上提出，要尽快建立统一的会计核算制度，实现制度、流程、编码、监控“四个统一”，奠定财务管理的基础。
建设这个体系的目的是为了向基层赋能。任正非要“改变以前那种一刀切的管理思维，让能干的人管好财务基础工作，把财务工作简化”。但授权的前提是要加强审计，要达到更高程度的自动化审计，必须建立在上述四个“统一”的基础上，否则审计就无法审查各个分、子公司的账目，实现全面有效的财务管理。当时，华为1998年的销售额接近百亿元，在国内外成立了多家合资公司，但各个子公司使用的账套不同，有的甚至使用手工记账凭证，难以实现有效的财务预算、核算、成本控制，更谈不上监控了。所以，“四个统一”中最重要的是统一的会计编码体系，这是保证原始财务数据准确性的基础，它会影响到“四个统一”的其他环节，因为“单据的审计是最基础、最重要的工作”。
为了建立这样一套统一的会计制度，华为公司进行了大范围的公开招标，引起了西方许多管理咨询公司的注意。许多公司参与了投标，最终毕马威凭借其“世界一流财务服务”的方法论赢得了华为公司的信任。1998年9月，毕马威在华为启动了“四个统一”管理优化项目，按照其“世界一流财务”的标准对华为公司的会计制度进行了优化和固化。
1999年，结合、IBM等国际公司的做法，KPMG顾问与华为项目组共同设计并统一了华为的会计COA代码，并于10月成功切换上线。编码规则按照产品、客户群、区域、部门、项目、业务等多个维度进行细分，实现了分层、模块化、多维度核算。虽然当时华为的主要业务在中国，但在区域细分中为海外国家预留了备用细分。为确保项目实施成果的长期存在，KPMG顾问还设计并指导华为实施了“四个统一”维护机制，细化了代码的审批、发布、归档流程。
“四个统一”工程实施后，华为主要财务报告发布时间由1998年的14天压缩到2000年的3天，境内外机构账务实现按日结算，会计数据的可视性显著提高，资金、资产的安全监控明显加强。
毕马威在与华为的首次咨询合作中，勤勉工作、展现专业能力，“四个统一”转型成效显著，为毕马威未来成为华为外部独立审计师奠定了基础。
回顾历史，“四个统一”管理变革项目应该是华为通过设计管理机制给一线赋能的起点。
放权到一线，是华为二十年来管理变革的主旋律，从1998年会计的“四个统一”，到后来的IPD、ISC、IFS等几次大规模的业务流程变革，再到2013年成立子公司监事会，2014年的“项目制组织变革”，2018年的“合同到代表处评审结算”，无一不是围绕着“放权”而展开的。“让听得见枪声的人，去呼唤枪声”，这就是放权到一线的目的。
此前，华为的授权，是建立在任正非对下属团队和个人的信任之上的。在2021年出版的《华为访谈录》中，多位接受采访的华为高管都表达了这一点。而任正非本人也是这样回忆的：“华为成立之初，我让全国各地的‘游击头目’自由发挥，其实我带不了他们，前十年几乎没有办公会议，我总是飞到各个地方听他们的汇报，他们说什么我就做什么，理解他们，支持他们。也许是因为我无能，愚蠢，才把权力放得那么大，让各个王爷的智慧和才智充分发挥，把华为搞成了。”
但随着华为规模的扩大，这种局面难以为继。任正非说：“当时公司已经有几万名员工，而且每天都有新人涌入，可想而知有多混乱。”无序的授权和信任带来的结果是：“1997年以后，公司思想混乱，各种思想混杂，各种军阀混战，公司不知道该往哪里去。”
当时，华为还制定了很多文件来规范和约束，这是用中国传统的行政命令方式来管理企业，不仅操作起来没有效果，任正非也觉得“这些文件不规范，不利于华为成长为一个大公司”。
任正非看到了将权力下放给一线的组织效益，但随着组织规模的扩大，华为需要改变授权的方式。在财务“四个统一”项目之后，IBM将业务流程标准化的理念带到了华为。流程标准化成为华为实现向下授权的主要路径，并被确定为企业管理的目标。从IPD、ISC到IFS，都是为了打通业务流程的运作，明确业务规则，使用标准化的模板，并根据业务流重新设计部门与组织之间的关系，让一线获得权力。
但不管一线如何授权，前提，或者至少是同时需要做的，是保证管控和监督。在华为，对业务的监控和管理，包括审计、稽查、监事会等组织，以及嵌入在业务流程运作中的内控机制和业务规则设计。这些运行控制规则的流程，要想顺利运行，发挥监督作用，其中的数据，特别是财务数据，必须是准确的。
财务“四个统一”改革项目最重要的历史性成果，是创建了一套COA代码，使财务数据能够以标准化、结构化的体系进行记录、存储和分析，为获取准确的财务数据提供了基础条件。十年后的今天，在财务部主导的IFS项目中，数据准确性仍然是整个改革的核心主题，但已不再局限于财务数据的准确性。
财务“四个统一”项目2000年在国内全面实施后，海外实施工作与1999年底启动的“海外财务项目”（OFP）结合起来，这是另一家财务咨询公司普华永道主导的华为财务管理转型项目。
OFP是华为最早专门针对海外业务的组织管理改革项目。在当时大力拓展海外业务的战略下，华为意识到需要构建先进、高效的国际财务管理体系来支撑海外市场的发展需求。这些需求包括：灵活的外汇资金管理、高效、及时、优质的金融服务、强有力的海外财务监控、满足未来进入资本市场融资的需求等。
OFP的主要输出是将此前成立的香港华为转型为华为在国际财务管理背景下管理海外子公司的金融控股公司，并在其下设立财务服务中心（FSC）和能力中心（COE）。前者为海外公司提供高效及时的会计核算和财务服务，实现集中管控、分散决策的原则；后者则汇聚财务各专业领域的专家，为公司管理层和海外机构提供财务决策支持，包括管理报告、投资管理、资金管理、税务安排和风险分析等。财务服务中心通过一套标准、规范的组织、流程和制度设计，使海外机构能够专注于开展本地业务，能力中心的专家团队则强化财务的中央管控能力，提高决策支持水平。
除了人力资源、财务管理等专业领域，西方专业的管理咨询公司也在华为的制造生产业务中提供了大量的咨询服务。1999年，制造部与德国FhG公司合作，设计了坂田基地生产中心的厂房布局和自动化仓储系统。2000年3月，为了提高单板产品的工艺水平和制造能力，华为与一家名为CCF的新加坡咨询公司合作，构建了达到国际“竞争水平”的制造工艺体系，包括建立了一整套简便易用的制造设计规范、工艺规范、设备规范、质量规范及其管理制度，以及高效的生产方法和相应的培训体系。
1998年以后，聘请西方管理咨询公司帮助改进业务似乎成为华为内部的一种潮流，由此带来的是混乱和纷扰。例如，三个部门与麦肯锡（）签约做项目，但彼此之间毫无交流。《管理优化》报也援引外界文章，质疑聘请管理顾问的有效性和真实目的，并指出与管理顾问合作存在诸多“陷阱”。1999年初，孙亚芳指示管理工程部要规范、协调管理，避免改造项目内容重叠或冲突等问题，并要求各部门的管理改进工作要从公司整体出发，评估聘请咨询公司的必要性和优先性。
4、IBM“另类”管理顾问带领华为迈向“世界一流企业”
1998年下半年，IBM以“另类”管理咨询顾问的身份进入华为，和西方的专业管理咨询公司一样，被华为“请”来帮忙改善管理，但两者在改善内容、教学方式等方面存在很大差异，IBM给华为带来的改变是任何专业咨询公司都无法比拟的。
IBM 在华为的特殊存在
相比较而言，专业的管理咨询公司专注于某一特定的业务领域，咨询内容以行业最佳实践和理论研究为主，一般项目规模较小，项目目标和预期效益比较明确。而IBM为华为提供的管理咨询，是基于自身成功的企业管理实践，根据华为制定的发展目标，开展大规模、系统的管理变革项目。
在工作方法上，前者类似大学老师指导学生，直接与华为高层沟通，告诉华为“做正确的事”，输入其专业、领先的管理理念和方法论，但具体的改进设计和实施主要由华为自己组织。例如，何一主导的职级考核、质量模型开发过程中的一系列面试、解码工作，都是由华为人力资源管理团队按照其方法论组织开展，并由外部顾问提供相关培训。
而IBM则像师傅一样教导华为，手把手地教徒弟，注重教华为如何“把事情做对”。IBM派出相关领域有实际业务经验的专家来到深圳，与华为各级员工组成项目组，共同设计具体的业务流程，共同组织实施。他们甚至以独立第三方的身份直接采访华为客户，了解他们对华为的真实看法和意见。在转型项目中，IBM不仅授华为以鱼，还授华为以鱼。为了保证转型的有效性，IBM顾问还会协助华为管理层推进转型、教育意识、推动转型的实施。可以说，他们不仅会说，还会做，而且追求成果，这在IPD和IFS项目中表现得尤为明显。
此外，IBM还为华为提供财务、采购、人力资源等各专业职能领域的管理咨询服务。
除了IPD、ISC、IFS等大型管理改进项目外，作为“同吃同住”的师傅，IBM顾问在华为可以随心所欲地拓展管理咨询项目。毕竟像华为这样规模庞大、发展迅速的公司，需要改进的地方太多了，IBM顾问能做到的也不少。他们在华为长期保持着极高的存在感。在IFS项目前后十余年的时间里，华为各职能部门的员工一般都有一种习惯，有什么问题或者想了解行业惯例时，都会“请教”IBM专家。往往一问就能问出一两个“项目”。专业的管理咨询公司很少有这样的机会，通常一个项目做完，人就走了，只有前一个项目做好了，才有机会竞标下一个项目。
例如，在IPD项目规划时，IBM将CEG模式引入华为，这是IPD核心理念在华为跨部门组织运作的最早应用。1999年4月，华为任命了首批CEG成员。作为跨部门的虚拟组织，CEG负责分类采购决策，但其主要职责并不是具体的采购业务谈判，而是在公司层面，负责战略性地选择供应商、管理和评估供应商、制定减灾防灾策略三大工作。
财务系统的会计共享服务中心也是由IBM顾问引入华为的。在实施海外ERP、统一海外会计系统的过程中，IBM顾问“充满激情和感慨”地向华为的会计专家们讲解共享服务理念，并介绍了福特、惠普等跨国公司和自己公司常用的组织解决方案。这种共享服务理念远远超出了后者的认知，让他们“完全看呆了，甚至问不出问题”。在忐忑不安中，华为会计团队在IBM顾问的指导下，启动了全球6个会计共享服务中心的建设。
在人力资源管理领域，IBM也在IFS项目中找到了用武之地。2007年底，华为与IBM联合开展了“综合领导力发展”（ILD）项目，为华为构建了整体领导力发展框架，规划了实现卓越领导力的路径图。该项目生成的“经理反馈程序”（MFP）已在华为得到长期实践。
MFP以“人事管理的有效性”为主题，各部门HR会定期组织员工向上级进行现场反馈，帮助员工提升人事管理能力。其实，华为从上世纪90年代末开始就一直开展以“批评与自我批评”为主题的管理人员“民主生活会”，其作用与MFP类似，但又有区别。MFP主要是下属发表意见，领导的自我批评很少或很少，民主生活会有时也成为一种形式。华为部分领导的说辞水平很高，如“我的缺点就是在工作中太追求完美”，在员工中广为流传。但在MFP会议中，也有“领导要多注意身体健康”等反馈，对上级提升人事管理能力并无帮助。
华为引入IBM帮助提升管理水平，并不局限于通过项目进行咨询学习，还包括直接聘请IBM的顾问。在华为的管理变革项目中，IBM提供的顾问有两种类型：一种是专职顾问（），一般为管理者，资历丰富，年龄较大，对企业经营战略、管理方法和流程运作有很深的理解；另一种是实际从业者（），在相关业务领域有丰富的实践经验，一般比较年轻。华为项目结束后，那些面临退休或在IBM没有晋升空间的专职顾问选择继续为华为工作，他们有的转为正式员工，担任相对较高的专业管理职务，有的则与华为签约成为独立顾问，将余下的精力发挥在各自负责的专业领域或项目的后续实施和优化上。
华为感谢IBM长期以来的帮助和指导，以及顾问们的辛勤付出。
2008年2月底，在IFS项目启动之际，华为在深圳高调举办晚宴，感谢IBM的IPD和ISC项目顾问。董事长孙亚芳和费敏、郭平等一众高管出席晚宴，表达谢意。IBM大中华区董事长周伟坤和参与过两个管理变革项目的100多位顾问也出席了晚宴。据说这场草坪晚宴非常奢华，有来自世界各地的优质高价的葡萄酒和美食，让一众IBM美国顾问们惊叹不已，也让他们感受到了华为对他们的感激之情。华为还给每位顾问颁发了具有历史价值的个性化纪念品。
主导这两项重大改造项目的IBM顾问陈清如，现已退休。她在晚宴上感慨万千，说自己在IBM工作23年，其中有6年在华为工作，对华为结下了深厚的感情。她回忆起项目推进过程中遇到的诸多困难：“我们是两国知名企业，大到IBM非常关心员工的安全，当国际上发生事件，影响到两国关系时，美国的顾问是否要撤离？顾问撤离项目怎么办？”“小到这么多外国人在中国怎么穿衣、吃饭、住行？要是生病了，需要住院怎么办？”20年前，当中国对外开放程度还不够，物质生活水平和美国差距还比较大的时候，这些事情确实“很麻烦”。 “但因为华为人和IBM的顾问配合得很好，我们一起面对了，虽然挺过来了，但我很高兴。”
华为为向IBM学习付出了巨大的代价。
任正非曾提到，早期邀请IBM做管理咨询时，顾问费是每小时680美元，而当时华为员工的月薪一般只有5000多元，相当于顾问一小时的工资。至于IPD等项目的总成本，众说纷纭，口径不一致。一份非官方的内部数据说是1亿美元，而外界传言IBM当时要价20亿人民币，任正非也不讲价，这让郭士纳心生敬畏。4当时华为财务预算机制还不成熟，估计也没有确切数字，整体规模应该在10亿人民币以上。在华为“寒冬”最艰难的时期，以亿来算，也不是个小数目。
说到2007年启动的IFS项目，我的项目经理说公司给IBM顾问的报酬是“每天一辆比亚迪车”。整个IFS项目持续了8年，平均每年有350名华为员工全职工作。项目高峰期，据说IBM在华为派驻的顾问有500到600人。当时，华为能够为顾问提供极好的工作和生活条件，包括五星级酒店住宿、上下班专车、每天两次精致的咖啡休息，在中西节日、顾问生日等重要日子还会有庆祝活动。IFS项目总花费应该高达十亿美元。
IBM 对华为的特殊价值
那么华为为什么选择IBM来帮助其在如此长的时间内实现管理提升呢？
其中一个主要原因是IBM曾经经历过失败，几乎崩溃，但它从内部发起的管理变革成功挽救了自己，特别是采用IPD重组流程，一举改变了IBM硬件产品严重亏损的局面，证明了IBM的管理方法是有效的。这一点在任正非的《我们从美国人民身上学到了什么》一文中表达得很清楚。郭士纳出任IBM总裁后，提出了四项改革建议，都与任正非的企业管理思路相吻合，包括保持技术领先、以顾客价值为导向、强化服务追求顾客满意、以电商产品为重点发挥规模优势等。
华为选择从IBM学习业务管理的另一个原因是，IBM和在两党之间的合作不是基于商业利益。全世界的好公司。 EI和“对美国顾问的最大安慰是看到您长大。”
但是，IBM成为华为榜样的最重要原因是，这是一家“世界级”公司，华为称其为“百年历史的商店”，而Ren 则意识到他的野心是建立“世界一流的企业”。
In April 1998, after more than two years of , the final of the was , with " a world-class " as its first , that it is 's : "'s is to ' in the field of , and to rely on bit by bit, hard work, to make us a world-class .
但是，似乎没有明确的定义是什么构成“世界一流”的企业，这更像是一个情感概念。
在起草华为宪法的两年中，Ren 在内部和外部都提到了“世界一流的企业”一词：“为什么中国在西方的经济以来，中国的经济自今天就已经发展到了这一水平了，而且中国已经发展到了这个层次，这是一个大型的国家，当时中国的经济已经发展起来了。
Ren 的“世界一流企业”的标准显然是大规模的首先，但是大的人不足以定义“世界一流”，Ren 认为“当前的趋势是合并和联盟，但有些公司在合并后的规模较大，但他们的效率仍然不高。
直到我在1997年末访问美国，“世界一流的企业”才有明确的形象：IBM。
从那以后，IBM已成为华为建立自己的“信标”：“华为最低限度的计划是生存，最高的计划是超越IBM。”这是的“信标” IBM后面。
总体而言，可以推断出，伦恩格菲（Ren ）的“世界级企业”既不是西方学术研究中的“国际化”或“全球化”的平坦概念，也不是“财富500强”的简单排名比较，而是全面和三维形象，而应该具有三个可见的标准：庞大的管理机构，这是一个众多的核心，并且是三个范围的范围。承受起伏，以生存足够长的时间。
因此，尽管在美国访问了美国的高科技公司都有“世界一流公司”的某些特征，但他们仍然缺乏IBM，因此，可以从系统地学习西方公司管理，并确定一致并承诺与Inmim and and and and and to and Bemmm，并且有一个友好的工作。勇于割脚以适合鞋子。”
Ren 还解释了这一决定的另一种考虑：“世界上有许多良好的管理方法，但是我们无法学习各种管理方法。如果我们学习各种管理方法，我们只会成为一个白痴。因为如果我们以这种方式管理这种方式，并且结果的总和是零的，那么我们始终了解一个顾问和一个新的模型。如果我们在美国鞋子上打了几个洞，我们就不敢使用这种管理系统。
在《华为基础法》发布后，华为在各个方向上努力成为“世界一流的企业”的目标，中国人民大学的教授建议参与标准游戏规则的制定，并掌握 in in in ren prom in ，向以美国代表的西方学习。