摘自MBA智库百科（）
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百货商店营销概述
目前，国内大多数百货公司都在利用持续的促销活动来拉动销售。我曾经和台湾百货行业的一位领导者聊过中国大陆百货商店的现状。这位有着20多年百货店经验的老手皱着眉头想了半天，说出了四个字：“不宣传，就卖不出去。” 。如今，由于产品重复率高、缺乏差异化，促销逐渐成为百货营销的代名词，低价成为市场竞争中最常见的法宝。但从经营模式分析可以看出，百货营销绝不能靠价格。我们希望从获得产业竞争优势的角度来分析行业的核心利润驱动要素。
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百货商场营销的现状及问题
位置接近、规模相似、品牌重叠度高、缺乏差异化、价格成为主要营销手段……作为一个以时尚化、个性化着称的行业，百货行业由于高同质化程度和竞争手段单一。于是，生存空间不断缩小，价格战猖獗，持续优势难以维持，营销演变为简单的促销。诸如此类的问题一直困扰着所有百货商店经营者。
（一）怪圈：百货行业正在演变为价格竞争行业
自外资零售商进入逐步放宽以来，百货行业受到超市、家电、家居等连锁专卖店瓜分市场的威胁。另一方面，也受到了现有企业无休止的价格战的威胁。从最早的百货公司“满200送50”带来了巨大的人潮，创下了新的销售记录，到后来未能引起关注的“满200送100”，再到现在的“满200送200”每购买超过 200 个，每购买超过 200” 及其他类似产品即可获得 228。疯狂的裸战不仅体现了行业的短视，也体现了广大零售商对百货营销现状的无奈。当然，我们并不是说促销活动没有用，而是当价格成为影响销量和利润的唯一工具时，百货行业这个原本以产品种类丰富、时尚而闻名的行业，已经失去了发展的基础。它的生存。
(2)瓶颈：缺乏持续优势
价格带来的优势不会持续太久。除非拥有绝对的成本优势，否则根本无法在市场竞争中获得持续的优势。一方面，当一家企业开展大力促销活动时，确实可以在短期内形成比较优势并提高销量，其结果是很容易被竞争对手模仿——几乎没有任何壁垒和技术。内容以确保将对手拒之门外。因此，在价格挑衅下，竞争对手可能会疯狂报复，加大力度。进行价格促销不仅会导致行业整体利润的损失，还会导致竞争优势的消散，难以保证持续的优势；另一方面，当企业专注于应对价格战时，却忽略了如何在价格上获得真正的可持续优势，除了促销之外，诸如区位选择、产品组合、布局和企业定位等似乎与整体无关。情况。
（3）陷阱：营销就是促销。
当所有百货店企业主都非常重视销售增长活动时，促销活动似乎成为了商场的救世主。但事实证明，这种善于通过创意营造氛围的活动，能为企业带来巨大的社会效益。以及客流量，也带来了一定的销售提升。但从公司整体经营情况来看，促销活动的主要功能仍只能集中在商场形象和阶段性促销上。当公司遇到真正聪明的企业竞争对手时，企业主会发现聪明的竞争对手很少做任何促销活动，但在整体销售额上却遥遥领先于公司。例如，今天的韩国、香港和台湾的百货商店对当地的百货商店产生了重大影响。 。很多本土商场除了营造氛围和价格武器之外几乎束手无策，感觉自己已经陷入了价格战的黑洞。为什么会出现这种情况呢？那是因为营销的概念本来就是指产品、价格、渠道、促销、服务等，产品永远放在顾客需求的第一位。企业热衷于利用价格促销和装修，用大力宣传来掩盖和转移顾客的真实需求，这显然是错误的。他们根据自己的经验和对手的表面行为，认为价格促销是万能的、不可避免的。结果，他们陷入“营销就是促销”的商业陷阱中无法自拔。
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百货商店营销核心研究
（一）百货商店的价值及其核心竞争力的来源
在百货商场的产业链中，供应商是产品专家，信息系统提供商是技术专家，媒体被视为时尚专家，顾客是消费专家。然而，百货公司既没有产品，也没有人员（现在所有销售人员都转给了供应商），资金被供应商占用或挪用，甚至营业场所也被出租。因此，人们称百货商店是“空狼专家”。他们的意思是，百货公司其实什么都没有，但事实上，“空狼”技术本身也有经济价值。这个“狼技术”就是协调供需双方。信息和整合供需双方资源的能力，即百货商店的价值和核心竞争力体现在对供需双方资源的收集、分析和处理上。如图1所示，拥有高超“捕狼技术”的百货商店与供需方B、C、D的资源协同，可以最大限度地实现供需方之间的需求和价值交换，从而获得利润和发展；而“捕狼技术”平庸的百货商店缺乏从供需双方获取信息和协调资源的能力，不如供应商。也就是说，百货公司浪费了柜台资源E。与古博相比，百货公司浪费了A，服务和营销资源。最终只完成了价值C的交换，最终导致亏损，无奈转型。
因此，可以说，百货商店的价值和核心竞争力的源泉是百货商店整合供需双方信息和资源的能力。即准确定位图1中的B、C、D，并在此定位的基础上制定协调的营销组合策略。
图1 百货商店的价值来源及核心竞争力
（2）基于可持续优势获取的营销模式建议
百货店正确的营销模式是基于“高超的陷人技术”的营销策略。即公司获得物业后，首先根据公司的资源、专业、兴趣、市场竞争状况、趋势、目标顾客群等对百货店进行定位，在实现差异化、获得相对优势的前提下，制定相应的营销组合策略，坚定不移地推动和实现这一定位，即从战略层面上通过占据优越的战略地位来获得竞争优势，而不是处于定位不明确的状态，与企业陷入胶着和价格战。竞争对手。
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百货商场营销优势来源
在业态竞争中，百货商店必须建立有效的业态管理策略。针对当前的市场竞争格局，百货商店可以从两个方面来构建这一经营策略。
（一）主要产品的确定
确立主打产品，是解决百货商场长期以来大而全、业务无重点的弊病的良药。现代百货商店必须放弃商品齐全的综合性购物中心的概念，而应注重选择性强、技术含量高、附加值高、代表消费时尚、具有前瞻性的产品。在品种组合上，要加大新、特、名产品的开发力度，特别是新产品的开发和老产品的更新换代。没有创新能力，就无法引领时尚。 2000年10月，中央电视台调查咨询中心（CVSC）在全国35个大、中、小城市开展了第六次全国消费者调查（NCS'2000）。 NCS调查采用因素分析技术，将涉及消费习惯、态度、动机等方面，将35个变量细化为六大因素，即时尚、经济意识、生活质量、购物计划、购物六大指标。调查结果呈现节奏和广告态度，并根据各项指标对消费者进行了相应的划分。其中，时尚流行指数利用传统生活取向、平凡生活取向和时尚流行取向三类特征来定义消费者。调查发现，传统生活取向是整体消费者的主要特征（83%），但随着年龄、受教育程度、职业、个人月收入等人口特征的变化而变化。例如，14岁至29岁的消费者倾向于时尚特征，而40岁以上的消费者则更偏向于传统生活；受教育程度越高，时尚特征越强；而个人月收入的上升也伴随着消费特征从传统生活向时尚生活的转变。与此同时，非收入群体也表现出浓厚的时尚特征。因此，针对此类消费群体的百货商店主要产品应如下：
同时，在某一类型的产品上要形成系列化、品牌化规模，建立足够的选择性。专注于适合此业务类型的产品。就像家电一样，百货店应以经营时尚家电、新型家电、小家电、高端家电等为主，与仓储超市等业态的成本领先策略不同，低价只是一个手段。百货商店的临时促销工具，远非商业策略。在与其他低价店的“价格战”中，百货店只会消亡。虽然降低成本、降低售价是所有业态的努力，但对于百货店来说，其运营成本远高于其他业态，这就决定了成本领先并不是百货店竞争策略的重点。以英国模范百货公司Marks & 为例。它在产品结构上采取了独特的策略，将重点从提供购物服务转变为有选择地提供优质低价的产品，而不是包罗万象。因为他们发现，来百货商店购物的顾客不仅仅需要良好的服务。相比之下，顾客更渴望物美价廉的产品。因此，玛莎百货淘汰了那些不受欢迎或有市场但流通率低的产品。共取消17个产品部门，产品品种减少70%。然而，总销量却大幅增长。 。马莎百货的业务改革取得了辉煌的成功。
（二）服务特色的形成
与超市等业态商店提供顾客自助服务和物质服务较强的服务不同，百货商店提供的服务主要是全面、细致、以人为本的服务。菲利普·科特勒提出，客户的投票选择取决于购买的转让价值。转让价值=总购买价值-总购买成本。总购买价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，总购买成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。其中，人员价值主要指公司人员与顾客之间的私人关系价值，精神成本主要指顾客购物时的顾虑成本。关键是提高采购价值，降低采购成本，实现转让价值最大化。这一探讨为指导百货商店的经营提供了理论依据。
当产品无差异化时，企业增加产品本身转移价值的空间有限，必须追求产品之外的附加值。与此同时，随着传统以物质为中心的需求相对满足，消费者的需求也发生了重大变化。其基本表现是：从普遍注重物质消费到注重精神消费，从普遍省钱到省时间，从普遍注重质量到注重服务和便利。这些情况都表明，传统百货商店必须尽快适应这些变化，特别是在服务增值方面。
从上表可以看出，当产品没有差异时，消费者价值取向的首选是服务功能，如送货、退货、安装、预订、协助、关怀等，可以大大节省成本。客户的精力和时间成本并增加额外的额外成本。价值。过去，百货行业保证竞争力的主要途径是向基层输送技术精湛、经验丰富的员工，并实施严格的管理和监督。公司必须首先雇用受过教育的员工，然后为他们提供严格的培训，然后将他们安排到直接与客户打交道的岗位上。随着产品复杂性的增加，运营商发现这种方法效率低下、成本高昂，而且在员工流动率较高的行业中基本上无效。竞争力必须制度化、程序化。因此，运营商将一线服务人员的工作范围限制在那些需要更多产品知识和竞争力的服务上。然而，这样一来，客户就会觉得接受到的服务是碎片化的、复杂的、难以理解的。大型数据库的使用一方面消除了许多限制服务范围的障碍，另一方面也大大节省了员工的大量培训。桌面信息工具不仅可以为客户提供良好的服务，而且可以保证服务的一致性和连续性。因此，百货商店的服务能力应该建立在服务体系上，而不是仅仅依靠一线服务人员的服务能力。
同时，百货行业留住顾客是企业生存的关键。老客户不会增加获取成本，他们熟悉我们的服务体系，而且往往愿意为熟悉、可靠的服务多付一点钱。因此，此时百货行业的服务人员应该是产品的专家和鉴赏家，与顾客交朋友，建立良好的人际关系，建立顾客档案，这样才能将新产品、适合顾客的产品推荐给顾客及时甚至交付给客户。上门拜访，提升人员价值。以客户服务闻名的美国百货公司，正是因为其销售人员与顾客之间长期的密切关系以及优质的服务而在竞争中脱颖而出。目前，福州百货行业中只有三福百货采用了数据库系统，并建立了自己有效的服务体系。一方面提高了一线服务人员的服务效率，另一方面为掌握消费者动态信息提供了有效支撑。
最后，我们再说一遍：百货店营销的概念是指一个系统工程，包括选址、定位、品牌组合、楼层布局、商品陈列、顾客服务、促销等策略，而不仅仅是促销活动策划。当一家企业屡次发现自己的“营销策略”无效时，一定不仅仅是促销本身的问题，更是企业定位协同的问题。
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百货商场营销案例
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案例一：法林百货营销技巧
美国马萨诸塞州波士顿市中心有一座高层建筑。楼顶挂着一块巨大的招牌，“法林联合百货”。更引人注目的是，大楼的下两层，门上写着：“福林地下自动降价店”。“自动降价是这家店独特的促销方式。商店规定，每件产品上架销售时，除了标明售价外，还必须注明首次上架的时间。根据上架天数实行自动降价。例如，如果产品在第13天还没有售出，价格将自动降低20%。再过6天，未售出的产品降价50%；再过6天，价格将降低50%。如果出售的话，价格会降低75%。这意味着，售价为200元的产品，第13天售价为150元，第19天售价为100元，第25天售价为50元。降价达到75%后，但又过了6天没人关心，该产品被下架并捐赠给慈善组织，店内不再销售。本店销售的产品大部分为中档产品。产品种类繁多、价格不等，主要有童装、鞋类、服装、旅游用品、体育用品等，主要是人们的生活必需品。当然，这里所说的自动降价并不是说产品质量不好。相反，质量和数量都有保证。顾客购买后不满意，只要不脏，都可以退货。这种独特的分配方式在波士顿广泛流传。人们从不同的地区来到这家商店想要购买。正是因为这种独特的降价方式，店里顾客盈门，销售额大幅增长。商店非但没有因为降价而亏损，反而获得了巨额利润。
有人可能要问：“既然是自动降价，那顾客不是要等到价格降到最低才买货吗？” “商店就不用赔钱吗？”请听听这位经理的独到见解：“这里展示的产品都是有需求的产品，而且价格本身也比较适中，当顾客看到自己喜欢的东西时，通常会很快做出决定并购买。此外，谁有时间经常去商店看看价格是否已经降到最低了？所以说，最低价的商品真的很少。”
法林联合利用“浑水摸鱼”的推广策略来盈利。
“圣人从名而行，从实而行”，所以才能成功。法林百货以其独特的营销方式赢得了消费者的信任，从而盈利并最终获得了成功。
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案例2：玛莎百货营销策略
英国百货公司M&S被誉为“没有工厂的制造商”，以其独特的营销策略成为百货公司成功的典范。
一、单一品牌
M&S百货公司只销售“Saint ”品牌的产品。
马仕公司销售的产品均为自行设计、委托厂家生产的优质产品。公司350余名工程技术人员与生产厂家紧密合作，严格控制产品材料选择、应用生产程序、产品技术控制、生产流程等程序。生产的产品由玛莎百货统一销售。如果顾客愿意，可以去玛莎百货。去不买“圣迈克尔”产品。其销售优势也体现出来。
首先，玛仕虽然只提供一个品牌的产品，但却是绝对可靠的优质产品，省去了客户在购买时无法选择的麻烦。
其次，单一品牌可以轻松创造批量效率，为零售商和制造商带来更好的经济效益，而不是被众多品牌所迷惑。
第三，单一品牌为企业节省了大量的广告费用，降低了成本，实现了更好的性价比。
二、以我为主的分配
马龙本质上是创造产品，而不是购买产品。
从产品类型上看，玛仕经营的服装、食品、酒类、鞋类、家居、日用品等产品均是自行设计、委托生产。
在供应方面，“圣迈克尔”90%的商品是在英国制造的。目前已有800多家制造商，其中150多家经营时间超过25年。马莎没有股份，但这些公司显然不能再离开了。马和狮子存在。
三、竞争策略
玛莎百货首先在产品设计和采购时实行了一套严格的管理制度，由信誉良好的厂家组织生产，坚决拒绝不合格产品，从而保证了“圣迈克尔”品牌产品的绝对高品质。 。
其次，在玛莎百货，任何标有“圣迈克尔”商标的商品都可以以任何正当理由进行退换货。另外，玛莎百货没有更衣室，顾客挑选的产品普遍合身，这说明他们的产品确实质量很高。
四、独特的定价
M&S百货公司的定价方法很简单：首先设定一个人们可以接受的价格，然后找到多种可以以这个价格出售的有利可图的产品。无论产品的成本和市场状况如何，玛莎最重要的是考虑顾客的消费水平和心理承受能力。
由于其独特的战略，玛莎百货目前占据了英国服装市场的15%，采购了英国20%的服装产品，占据了英国裤子和袜子销售额的25%以上，占据了25%以上的份额。占英国睡衣和胸罩销售额的百分比。占英国销售额的30%以上，占英国服装销售额的50%以上。 “圣迈克尔”品牌食品在英国也处于领先地位。
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参考
↑陈章旺编.零售营销：实践视角。北京大学出版社，2008.1。孙彦编.鬼谷子商学院。中国长安出版社，2006年1月，第1版。由贝斯教育机构编译。店长培训教程。西北大学出版社，2003.2。
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