金美|作者
我爱网络，我爱自由，我爱晚起，我爱夜排档，我爱赛车，我也爱那件29元的T恤。我不是旗手，我也不是某人的背书。我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，也是常客。
2005年，PPG服饰开创了国内网上服装直销模式。其产品依赖于原始设备制造商，销售依赖于呼叫中心。它以超低成本对行业发起了颠覆性影响。其“轻公司”模式让业界眼前一亮。一时间，全国几乎到处都有卖衬衫的网站。 2007年份万科酿造。
当时国内服装市场高度分散、碎片化，不存在全国性、通用性、流行性的垄断王。连锁超市、百货商店等只能打造区域品牌。互联网和电子商务发展带来的全国市场覆盖，将催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可以说是后来者居上，以惊人的速度成为中国第一的互联网快时尚品牌，甚至改变了当代中国人的消费习惯。 Vancl最早推出的售价29元的T恤、售价49元的帆布鞋、Polo衫、T恤等，凭借低廉的价格和高品质迅速俘获了大众的心。配备免费送货、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品用产品和服务创造了第一波良好口碑。
从具体营销路径来看，Vancl与PPG 如出一辙。早期，广告投放在《读者》、《知音》、《南方周末》等平面媒体上。后来，低价网络广告受到关注。但最值得关注的是凡客诚品成立的凡客联盟，在国内发展了CPS模式。达到了新的高度，使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场上实现了无所不在的效果。
凡客诚品联盟按照CPS（Cost Per Sales，有效销售分成）模式计费。站长可以免费加入联盟，在后台自行获取广告代码，放置在个人网站或博客上推广万科产品，并根据用户实际消费获得最高16%的广告收入分成。随着点击次数的增加，该比例也会增加。如果能提高的话，单笔订单的平均佣金可以达到几十元。
2010年，凡客诚品确认韩寒、王珞丹为代言人，开创了B2C行业形象代言人的先河。 “凡客物”，这场全民线上狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客品牌推广最重要的一战。
广告使凡客诚品得以迅速扩张。 2008年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年为20亿。陈念表达了收购优衣库和LV的野心。 2010年管理层年会上，陈念将原来40亿的销售目标提高到100亿，随后迅速小步启动IPO。 Vancl的几位VC也是锦上添花。他们声称控制着中国最强的TMT基金。他们的合作伙伴表示，他们的子弹充足，这无疑加速了凡客诚品的“大跃进”。
2010年，凡客诚品拥有员工13000余人，拥有30余条产品线，覆盖服装、家电、数码、百货等各个领域。当年销售服装超过3000万件，收入超过20亿元。同比增长300%。对于如何实现5次百亿目标，凡客从上到下似乎都没有明确的计划，于是凡客做出了“危险的尝试”。
自2011年起，凡客诚品全面启动“平台共赢”计划，分为三部分：凡客诚品与各大电商平台全面对接；其V+网站进一步惠及和服务合作品牌； 2011年，凡客诚品网站联盟的CPS广告预计斥资1亿元与各大网站联盟分享。
2008年，凡客诚品的广告金额约为3000万元，2009年为2亿元，2010年为4亿元，2011年为10亿元。这意味着每个产品分配10元的广告费，这是用于部分销售的。对于一款售价仅为29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然与其带来的收益不成正比。
百亿目标需要充足的人员配备，于是出现了“一天新增500名员工”的现象。百亿的战略目标，给管理者带来了迷茫，给员工带来了彻底的困惑，也带来了不合理的考核标准带来的深深挫败感。员工闲着、闲着，这让陈念非常恼火，于是他做出了迅速裁掉各部门5%员工的决定，随后《关于陈念的三个问题》的文章出现了。
要达到百亿目标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。海量的广告和数百件T恤已经展示了Vancl的“努力”，但想要快速见效，第二条路也不能错过。
为了冲击销量，万科选择疯狂拓展品类。凡客卖的东西越来越杂，有T恤、家电、数码产品、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称：除了汽车什么都可以买。围观的人哄堂大笑：我们为什么来凡客买破布？
添加类别不一定是不可能的。京东正逐步从3C向图书、百货等品类拓展。但凡客的战斗打得太仓促，凡客的文艺青年气场，以及他们的情感特质和对品质的期待，都在这次随意的添加中受到了严重的损害。
品类的快速扩张并没有为产品打磨、质量控制、产线选型提供充足的时间。 “卖贴牌”的疯狂让万科变成了杂货铺，衣服质量越来越差。 ，顾客渐渐远离。结果呢？是欠供应商的巨额货款，是全国38个仓库堆放的超过14亿元的库存，是总亏损近6亿元的年终报表。
有网友回忆道：“依稀记得万科线下也举办过几次打折促销活动，场面壮观又吓人，好像专门做十元店的厂家倒闭了，乱七八糟的商品都被扔在地上。数百个”行李箱才60元，网上还以9元到19元的低价出售，入驻万科的李宁也在趁势……”
凡客成立了自己的“如丰达”快递公司。自营物流可以提高服务效率，但也消耗大量成本。建立自营物流系统需要大量的前期投资，无形中会增加企业的经济负担。但由于凡客诚品基础不够稳固、资金能力不足、产品利润率较低等因素，以及大量的广告和物流建设，都给凡客诚品带来了一定的资金压力。
经营理念、产品品质、服装营销等都在凡客诚品内部进行了划分。由于缺乏明确的定位，他们在研发、设计、战略规划等方面都比较“任性”，只有创始人陈晨最终决定是否出售以及如何出售。年。不止一位人士表示，“凡客诚品自己的客户群是谁？目前还没有明确界定。” 2013年，凡客诚品再次陷入危机，每年两次调整经营策略，导致凡客诚品经营混乱。资金链紧张。
屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。双十一淘宝、天猫的巨大交易量表明，互联网流量和资源正在加速平台电商的积累。此外，京东、苏宁也在分一杯羹，为垂直电商市场留下了越来越大的空间。越小。传统品牌开始占领线上渠道，这无疑将进一步吞噬以互联网为唯一销售渠道的垂直电商企业的市场空间。
V+商城是凡客诚品旗下的第三方平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品。该商场成立于2010年5月18日，当时正值凡客诚品发展最疯狂的时期。成为高端时尚平台是我们的夙愿。然而，凡客诚品本身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不决。在多重挤压下，V+平台未能给凡客诚品带来红利。
相比之下，拥有一流管理能力，甚至可以实现零库存的优衣库，依靠的是其健康、长远发展的SPA模式（由生产、零售网络与渠道、物流系统、产品规划四大模块组成）环环相扣，将服装这一非标品类用工业化标准思维重塑商业模式），并与京东、天猫展开稳健及时的战略合作，抢占品牌先机。相比之下，凡客诚品对于与天猫、京东的合作则犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定。未能抓住电商巨头带来的红利期，让其资本优势和宣传优势输给了独立电商公司。商业平台被榨干了。
比产业环境恶化更具破坏性的是资本的撤退。当饭球最盛时，团购在中国开始流行。团购的火爆场景自然无需赘述。 2011年8月，高峰期有5,058家公司。 2011年“千团大战”后，大批团购网站开始倒闭。华尔街被资本震动，资金流被切断。这对于凡客来说无疑是致命的打击。凡客诚品原计划向美国证券交易委员会提交上市申请文件，但频频受到业界质疑的凡客诚品最终搁置了该计划，这让凡客诚品的处境更加雪上加霜。
随着中国市场消费开始升级，人们更加注重品质，凡客诚品失去了对品质的承诺。在电商平台大战如火如荼、京东、苏宁向全品类进军之际，凡客正梦想着过去的“辉煌”数百亿美元，错失发展机遇。是做品牌、渠道还是平台，凡客自己也说不清楚。
一年多后，万科清理库存并裁员。最高峰时，13000名员工只剩下300名，2016年只剩下180名员工。小米是凡客的徒弟。李万强曾带队学习电子商务。然而，当陈念带着凡客回到亦庄时，他表示自己要做服装领域的小米。雷军表示：“专注度不够、不够完美，是凡客遇到问题的原因。”他给了我凡客三个转型方向：“去毛利率、去组织架构、去KPI”。
在雷军的帮助下，陈念度过了规模收缩、大规模裁员、品类缩减的阵痛期。在最困难的时刻，陈念获得了雷军领投的1亿美元融资，走上了“小米式”的发展道路。 80年代的免烫衬衫，从所有类别回归一件衬衫，说“让过去发生吧！”，开始新的业务成为新的主题。但时代变了，淘宝、京东的规模效应已经形成。中国B2C电子商务发展的黄金时代，却被凡客错过了。 “如风达”于2014年出售，V+于2016年出售。外界评论认为，这是凡客诚品“断臂求生”的唯一选择。
从PPG到凡客，有人早就想知道，走PPG道路的凡客是否会重蹈前人的覆辙。历史似乎显示出惊人的相似之处。品牌的核心是产品品质，但凡客的品牌基因并不清晰。由于主要着眼于宣传，供应商出于成本考虑而积压，导致产品品质缺失，失去了真正的战斗武器。品牌声誉在这场自毁中跌至如此低的水平，以至于2016年Vancl再次推出广告。留给人们的唯一震撼就是“原来凡客还活着”，却很难在消费者心中掀起波澜。
万科也许太想模仿优衣库的产品线，但稀缺的是优衣库几十年来积累的对消费者心理的把握、一流的管理能力、零库存奇迹的创造、战略节奏的掌控等强大的内功。互联网+时代，互联网固然重要，但内容+是基础。
“更多时候，你有太多虎视眈眈的对手等着你犯错，当你头脑发热的时候，可能就是他们奋力追赶的时候。”市场太残酷，不给人尝试、犯错误的机会。机会太虚无、转瞬即逝。审时度势，练好内功，以清醒的认识进行自我革命，避免出现致命的错误。
互联网致富的机会太多，但只有稳扎稳打的产品策略才能走得长远。十年间，凡客走过了一条发人深省的曲线，但无论怎样，凡客依然活着，还在坚持。这就是意义，值得祝福。