“MUJI”是很多小米高管推崇的品牌。
用小米创始人雷军的话来说，“我认为小米正在做优衣库、无印良品和宜家所做的事情。我们的整个目标就是把东西做得又好又便宜。”
小米联合创始人李万强经常在周末拜访无印良品和优衣库，因为小米希望未来成为一家“消费者心目中品质高但价格相对合理的互联网产品公司”。他直言，小米想做的就是做消费电子领域的“无印良品”。
负责小米生态链的刘德甚至将小米生态链定位在“无印良品和苹果之间”。
不仅如此，小米还聘请了无印良品空气净化器的日本设计师来设计小米净化器。
产品上，小米插排49元、小米手环69元、小米体重秤99元、小仪智能相机149元、床头灯249元、行李箱299元、乳胶床垫599元、6个小米air 99元的净化器、999元的米家IH电饭锅、1299元的小米净水器、1999元的九号平衡车……小米和无印良品一样不断丰富自己的产品线。
小米和无印良品似乎有很多相似之处。比如，在定位上，小米和无印良品都希望将“低价”和“高品质”这两个看似矛盾的概念结合起来，为用户提供最具性价比的产品。前者主要通过电商渠道销售。要实现成本，后者是通过自有品牌、规模化品类和精细化管控来实现，持续提升零售效率。前者希望不依赖手机而通过移动互联网服务赚钱，后者则希望提高运营效率、控制成本，从而提高盈利能力。
值得一提的是，在小米之前，另一家同样希望复制“无印良品”路线的互联网创业公司是凡客。
雷军的小米崛起和“雷军式”凡客都以“快”着称。万科以29元T恤、59元帆布鞋为代表的高性价比产品迅速崛起；走性价比路线的小米，用了不到4年的时间从零到国内智能手机厂商第一。
但在经历了快速扩张期之后，资本估值、市场份额、核心能力之间的马拉松赛跑，不仅需要冲刺，更需要耐力。
巅峰时期，凡客诚品拥有超过11000名员工，拥有30多个产品线，包括服装鞋帽、家电、数码产品，甚至还有拖把、菜刀、电火锅等。
“大跃进”背后，凡客诚品积累的库存高达10亿。生产线压力、资金链紧张、库存积压巨大，这“三座大山”给凡客诚品带来了沉重打击。
而小米则借助旗下火爆的“小米手机”，走上了一条大力拓展周边品类的道路。这条看似能看到“每位客人影子”的路线，不能说是对是错，但无疑需要节奏的把握。
而且，曾经标榜“发烧友”的小米手机，正在经历一轮“退烧”。不仅原定于2015年中发布的小米5被推迟，直到今年2月才发布；其之前的高端旗舰手机小米Note也遭遇了多次降价。
事实上，无印良品给小米和万科带来的灵感不仅在于其禅宗的生活哲学和舒缓的设计，还在于其独特的商业模式、丰富的产品线、非凡的管控能力和成功。全球开店模式...
无印良品诞生时，日本正经历经济衰退，向低能耗转型。无印良品提倡设计只够用的产品：“这样就很好了”。从一开始做没有标签的生活用品，到今天已经覆盖了包括科技电子产品在内的“衣食住行”的方方面面。
将“这个好”的愿景落实到顾客需求层面，具体来说，无印良品的解释是：在设计上，强调持久、通用性强的材质，蕴含生活美学；在产品上，要采用优质原材料，不断改进工艺降低成本，包装简单；在营销方面，必须取消标志、广告、代言人、大量宣传、形象设计等来降低产品价格。做到这三点，最终以合适的价格提供高质量的产品，就是“性价比”。
这背后，无印良品的商业模式是开发多元化的产品，满足认同其愿景的顾客的不同需求。其产品开发商和采购员善于根据客户感受设计产品，并与制造商优化生产流程。这种商业模式30多年来没有发生根本性改变。
这种商业模式必须得到运营三要素的有效支撑，通过市场、产品、渠道的匹配才能实现最佳的客户体验。
通过无印良品，或许小米未来可以考虑花更多的耐心，成为无印良品那样的“设计+制造+营销”的公司。
看得出来，雷军已经开始反思了。此前在证监会的一次演讲中，雷军提到，小米去年保持了手机行业第一的位置，但去年也犯了一些错误，有些仓促。今年小米将回归初心，缩小产品线，聚焦手机、电视、路由器三大核心产品。
不久前，为了解决小米手机的产能问题，雷军已经开始亲自“坐镇”供应链业务。