我爱网络，我爱自由，我爱晚起，我爱夜排档，我爱赛车，我也爱那件29元的T恤。我不是旗手，我不是某人的背书。我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，也是常客。
2005年，PPG服饰首创国内网上服装直销模式。其产品依赖OEM，销售依赖呼叫中心。它以超低成本对行业发起了颠覆性影响。其“轻公司”模式让业界眼前一亮。一时间，全国几乎到处都有卖衬衫的网站。 2007年份万科酿造。
当时国内服装市场高度分散、碎片化，不存在全国性、通用性、流行性的垄断王。连锁超市、百货商店等只能打造区域品牌。互联网和电子商务发展带来的全国市场覆盖，将催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可以说是后来者居上，以惊人的速度成为中国第一的互联网快时尚品牌，甚至改变了当代中国人的消费习惯。 Vancl最早推出的售价29元的T恤、售价49元的帆布鞋、Polo衫、T恤等，凭借低廉的价格和高品质迅速俘获了大众的心。免运费、24小时客服、30天退换货，凡客诚品通过产品和服务，创造了第一波良好口碑。
从具体营销路径来看，Vancl与PPG 如出一辙。早期，广告在《读者》、《知音》、《南方周末》等平面媒体上进行。后来，低价网络广告受到关注。但最值得关注的是凡客诚品成立的凡客联盟，在国内发展了CPS模式。达到了新的高度，使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场上实现了无所不在的效果。
凡客诚品联盟按照CPS（Cost Per Sales，有效销售分成）模式计费。站长可以免费加入联盟，在后台自行获取广告代码，放置在个人网站或博客上推广万科产品，并根据用户实际消费获得最高16%的广告收入分成。随着点击次数的增加，该比例也会增加。如果能提高的话，单笔订单的平均佣金可以达到几十元。
2010年，凡客诚品确认韩寒、王珞丹为代言人，开创了B2C行业形象代言人的先河。 “凡客”这场全民的线上狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客在品牌推广上最重要的一战。
广告使凡客诚品得以迅速扩张。 2008年销售额为1亿，2009年为5亿，2010年为20亿。陈念表达了收购优衣库和LV的野心。 2010年管理层年会上，陈念将原来40亿的销售目标提高到100亿，随后迅速小步启动IPO。 Vancl的几位VC也是锦上添花。他们号称掌控着中国TMT领域实力最强的基金。他们的合作伙伴表示，他们的子弹充足，这无疑加速了凡客诚品的“大跃进”。
2010年，凡客诚品拥有员工13000余人，产品线30余条，覆盖服装、家电、数码、百货等各个领域。当年销售服装超过3000万件，收入超过20亿元。同比增长300%。对于如何实现5次百亿目标，凡客从上到下似乎都没有明确的计划，于是凡客做出了“危险的尝试”。
自2011年起，凡客诚品全面启动“平台共赢”计划，分为三部分：凡客诚品与各大电商平台全面对接；其V+网站进一步惠及和服务合作品牌； 2011年，凡客诚品网站联盟的CPS广告预计斥资1亿元与各大网站联盟分享。
2008年，凡客诚品的广告费约为3000万元，2009年为2亿元，2010年为4亿元，2011年为10亿元。这意味着每个产品分配10元的广告费，这是用于部分销售的。对于一款售价仅为29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然与其带来的收益不成正比。
百亿目标需要充足的人员配备，于是出现了“一天新增500名员工”的现象。百亿的战略目标，给管理者带来了迷茫，给员工带来了彻底的迷茫，也带来了不合理的考核标准带来的深深挫败感。员工闲着、闲着，这让陈念非常恼火，于是他做出了迅速裁掉各部门5%员工的决定，随后《关于陈念的三个问题》的文章出现了。
要达到百亿目标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。巨量的广告和上百件T恤已经展现了Vancl的“努力”，但想要快速见效，第二条路也不能错过。
为了冲击销量，万科选择疯狂拓展品类。凡客卖的东西越来越杂，有T恤、家电、数码产品、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称：除了汽车什么都可以买。围观的人哄堂大笑：我们为什么来凡客买破布？
添加类别不一定是不可能的。京东正逐步从3C向图书、百货等品类拓展。但凡客的战斗打得太仓促了，凡客的文艺青年气场，连同他们的情感特质和对品质的期待，都在这次随意的添加中受到了严重的损害。
品类的快速扩张并没有为产品打磨、质量控制、产线选型提供充足的时间。 “卖贴牌”的疯狂让万科变成了杂货铺，衣服质量越来越差。 ，顾客渐渐远离。结果呢？欠供应商巨额货款，全国38个仓库堆放超过14亿元的库存，年终报表总损失近6亿元。
有网友回忆道：“依稀记得万科线下也举办过几次打折促销活动，场面壮观又吓人，好像专门做十元店的厂家倒闭了，乱七八糟的商品都被扔在地上。数百个”行李箱才60元，网上还以9元到19元的低价出售，入驻万科的李宁也在趁势……”