“地上满是六便士，他却抬头看见了月亮。”这句出自英国作家毛姆小说《月亮和六便士》的名言，从文学角度探讨了人生的选择。移植到商业环境中，是很多企业家需要面对的深刻思考：企业发展的目标是实现价值，还是维系基业长青？在中欧北京校区品牌活动“博文课堂”十周年之际，中欧副校长、教务长丁远教授进行了深入分享：他以三家欧洲著名企业——酩悦轩尼诗路易威登集团（LVMH）、爱马仕、瑞士维氏军刀（）为例，深度剖析百年家族企业的治理模式和成功秘诀，为中国企业的可持续发展寻求可借鉴的经验。
“
企业发展的目标是价值实现。
还是一家能够长久经营的百年企业？
”
前者是美国式的英雄主义，后者是欧洲式的理想主义。两者没有对错，只是选择而已。最可怕的是两全其美——既想做全球市值最大的公司，又想做百年老店。到目前为止，还没有人能两全其美。因为追求规模和速度，就会牺牲稳定性。
过去40年，中国经济的高速发展，带来了财富积累的快速提升。流量竞争的时代已经落幕，如何维持和管理好现有的体量，将成为未来商业竞争的重中之重。今天，我们以三家欧洲著名企业——LVMH、Hermès和瑞士知名品牌（维氏）为案例，试图从这些百年企业的发展历史中，寻找一些中国企业可以借鉴的经验。
三家公司均为家族企业，但在长期发展中却走向了不同的方向：LVMH集团通过不断的资本运作和并购，成为全球最大的奢侈品集团；爱马仕在坚守传统手工技艺基础上不断寻求创新，并试图通过上市寻求变现能力，但也遭遇了收购危机；维氏集团则将家族企业治理走向了另一个极端——永不上市。
正所谓条条大路通罗马，他们都取得了各自的成功，其原因难以简单归类，但有些选择值得我们反复反思。
因为，面对《月亮和六便士》，你终究要做出选择。
LVMH集团 VS 爱马仕
从令人震惊的并购案看其路径选择
LVMH集团继续扩张版图
2020年9月以来，一桩取消的跨境并购案，让全球最大的奢侈品集团LVMH再度成为各大媒体的头条新闻。
2019年，LVMH决定以162亿美元收购美国珠宝品牌蒂芙尼（）。此次交易若顺利完成，将成为奢侈品行业历史上价值最高的并购案，LVMH集团在珠宝领域的竞争力也将大幅提升。然而2020年突如其来的新冠疫情打乱了各家公司的发展计划，这笔交易因LVMH单方面退出而险些报废，双方互相指责，对簿公堂。近日，这起曲折的收购案迎来转机，双方达成协议，以每股131.5美元的价格完成收购。一番波折后，LVMH节省了约4.2亿美元。然而，与当初162亿美元的交易价相比，这个折扣在法国媒体眼中犹如九牛一毛。“恐怕从未见过新郎为了买钻戒，费尽心机，却能得到这么一点好处。”
在奢侈品行业历史上，这并不是第一次接二连三地出现收购风潮，还有一起更加惊心动魄的收购案，主角同样是LVMH集团。
LVMH，全称是法国酩悦轩尼诗-路易·威登集团，以进军奢侈品时尚领域而闻名，是全球三大奢侈品集团中唯一一家业务覆盖奢侈品市场五大领域的集团，即葡萄酒及烈酒、时装及皮具、香水及化妆品、腕表及珠宝、高端零售和高端体验式消费。（图为LVMH旗下部分品牌）
LVMH集团能成为全球最大奢侈品集团，与其掌舵人伯纳德·阿诺（ ）分不开。阿诺本人继承了房地产家族生意，1984年收购濒临破产的法国纺织集团，顺理成章地拥有了旗下的迪奥（Dior），成功进军时尚圈。
伯纳德·阿诺
然而，阿诺接手之后，却撕毁了与法国政府的保就业协议，裁掉大量员工，剥离其他资产，只留下最具魅力的迪奥时装。
此后他几乎又做了同样的事情，趁着1992年LV和MH家族矛盾之际，收购LVMH并加入LVMH董事会，将LV家族排挤出董事会，将其变为个人家族控股。随后，他又陆续将、等各大时尚品牌纳入LVMH集团。
爱马仕 IPO 与 LVMH 的“突然袭击”
深谙其道的阿诺，一直将目光锁定在奢侈品牌中的明珠——爱马仕。爱马仕于1837年在法国创立，其家族原本是马鞍制造商。如今的爱马仕以皮具、丝巾、香水、高档餐具等最为出名，毛利润高达65%，净利润不低于15%。
奢侈品行业大部分是家族企业，从小作坊起家，创始人利用出色的个人工艺，为部分特权阶层提供定制服务。因此这是一个利基市场（利基市场是在较大的细分市场中，由兴趣或需求相似的一小群顾客占据的市场空间），主要依靠内生增长，规模并不大。但由于长期积累的品牌优势难以被竞争对手复制，毛利较高，只要工艺能代代相传，与顾客的关系稳定，就能活得不错。
爱马仕就是这样一家始终清晰坚守工艺与品牌内涵的家族企业，从创立之日起就坚守以皮革和丝绸为原料、极其严苛的品质把控的传统，从未为了追求速度和利润而向新的人工材料妥协或进行外包。
Hermès Logo及其标志性图案
二战结束后，东亚、中东等奢侈品新兴市场逐渐兴起，尤其是20世纪80年代以后，奢侈品市场的快速发展迫使奢侈品企业必须扩大产能和销售渠道，原有的传统家族作坊和封闭的股权结构已经不能适应新需求的冲击，因此很多家族企业逐渐开始现代化转型，寻求上市和多元化发展。
爱马仕传承到第四代之后，也面临同样的问题。家族规模接近100人，股权被很大程度稀释。业务发展需要钱，但爱马仕家族规模庞大，对公司的分红要求很高，导致公司的再生产投资出现缺口。
1993年，爱马仕为解决流动性问题选择上市，原本只计划出售4%，但市场热情高涨，最终发行了25%的股份。
LVMH集团也将目光瞄向了爱马仕，2008年，伯纳德·阿诺特通过二级市场买入了爱马仕4.9%的股份，同时通过与6家不同的投资公司进行股权交换、现金结算等方式，暗中积累爱马仕股份。
2010年，爱马仕家族第五代成员、前首席执行官Jean-Louis Dumas去世后，市场开始怀疑公司将被收购，家族将分裂。此时，幕后真正的股东LVMH浮出水面，并突然成为持有爱马仕17.1%股份的大股东。一直被蒙在鼓里的爱马仕通过媒体得知，“野蛮人”已经来到了家门口。
根据当时法国的法律，任何持有上市公司5%以上股份的公司或个人都必须发布公告，但阿诺却以金融衍生品为掩护，绕过法律监管，当然这个漏洞在事发后也引起了监管层的注意，并被堵住了。
阿诺之所以觊觎爱马仕，从两家公司当时的数据表现就可以看出来。2010年之前，LVMH和爱马仕的销售收入分别为160亿和20亿欧元。虽然LVMH是多品牌集团，爱马仕只是单一品牌，但爱马仕的净利润表现比LVMH好很多。作为一家非常保守的家族企业，其管理费用、营销费用和财务费用都相对较低，杠杆率也较低。
LVMH则更为激进，因为它是一个靠资本运作建立起来的集团，杠杆率远高于爱马仕。两家公司的毛利率都很高，但最终的净利润率，LVMH只有10%，爱马仕只有16%。
而且爱马仕的销售资产率比较高，两家公司销售收入相差8倍，但市值只差2.5倍：LVMH市值为500亿，爱马仕市值为200亿。可以看出，市场对爱马仕的认可度更高，因为其净利润率更高，风险也更低。如果LVMH能收购爱马仕，显然会提升整个集团的能力。
爱马仕的“文化保卫战”
那么问题来了，面对LVMH的偷袭，爱马仕是该奋起反抗，接受慢慢被吞并的现实，还是奋起反击？如果要反击，又该如何取胜？
法国证券交易所规定，新股东持股达到30%时，有权向公司发出全面停牌邀请。尽管73%的股份仍掌握在爱马仕家族股东手中，但为了防止被阿诺暗中“买下”，爱马仕发起了一场“文化保卫战”。
第一步，筑起藩篱。爱马仕家族的 52 名成员将各自持有的 50.2% 股份锁定在一个信托中，成为同进同退的一致行动人。同时规定爱马仕股份 20 年内不得对外出售，但可以在信托内部转让和出售。这样一来，阿诺掌控爱马仕的可能性就被彻底消灭了。
但这侵犯了上市公司其他股东的利益，小股东没有参与决策机制，同时股票流动性降低，溢价空间也缩小，自身利益受损，法国小股东保护协会ADAM因此提起诉讼，要求撤销豁免，却意外败诉。
这和爱马仕一贯所打扮的价值文化有关，也和阿诺的坏名声有关。这次事件激发了爱马仕家族的主人翁意识和事业心，也赢得了在媒体乃至政府的话语权。
诉讼案发生后，爱马仕股价一度暴跌，但从长期来看，市场最关心的还是公司本身是否赚钱。金融危机期间，爱马仕毛利率虽有小幅下滑，但得益于中国市场的意外增长，2009年其销售收入增长了25.4%，净利润增长了46%。
爱马仕继续巩固其地位，2012年，爱马仕进行了特别股息：除了每股2欧元的股息外，爱马仕还额外派发每股5欧元的特别股息。
这一来，一方面安抚了小股东，另一方面，信托又重新注入了这5欧元，用来回购有意退出的家族成员的股份，确保了主要控制权不至于丧失，甚至让控制权更加集中。原本拥有10.2%股份但不愿参与信托的重要家族成员 也在此时加入了家族监事会，进一步加强了家族内部的凝聚力。
尽管市况稳定，但LVMH仍坚持在市场上购入爱马仕已释放的股份，并已购入23.2%。
随之而来的是一系列联邦调查、诉讼和反诉讼，经过一轮又一轮的反复较量，双方终于在2013年达成和解。2014年，阿诺将爱马仕全部股份拆散，像分红一样分发给全体股东，原先LVMH持有的23.2%股份，变成了阿诺家族直接持有的爱马仕8%股份。和解之后，LVMH集团总共获利38亿欧元。由此可见爱马仕的盈利能力非常突出，阿诺说的一点没错。
通过观察保卫战前后双方的市值变化，以及爱马仕随后在市场上的反馈可以看出，爱马仕并没有因为股权结构的变化而遭遇巨大的差距。
至今，爱马仕家族仍然掌握着公司的绝对控制权，尽管市场潜力巨大，但并未为了融资而过多稀释股权。
纵观这场恶意收购狙击战，在精通资本运作的LVMH集团面前，爱马仕显然不是掌控资本的高手，但它最终凭借着自己长期以来秉持的价值观赢得了这场“文化战争”，不仅稳固了家族根基，还在市场和顾客中赢得了良好的口碑。
这也从另一个角度说明，股市短期是投票机，长期是称重机。一家公司是否有价值，不仅看股权结构，还要看能不能赚钱、能不能分红。公司的盈利点从何而来？正是因为爱马仕坚守初心与梦想，在遇到强敌时，才更有战斗力、更强大。
那么，既然LVMH此次收购失败，阿诺是否也因自己的失策而在商业领域彻底失败了呢？
LVMH 继续重组和多品牌运营
相反，LVMH在收购重组的道路上依然快速前进。
2017年4月，阿诺家族进行了一系列重组：先是将其间接控制74.1%的迪奥高级定制以65亿欧元的价格卖给了LVMH，随后又投入121亿欧元加上出售爱马仕8%股份的钱，收购上市公司迪奥剩余的25.9%股份，迪奥由此成为阿诺家族旗下的100%控股公司，而阿诺家族对LVMH的控制权也由原来的35.8%上升到46.8%。
最重要的是，阿诺家族与爱马仕之间已经不存在任何股权联系，“两大家族的恩怨”终于画上了句号。
新冠疫情爆发前，阿诺曾是世界首富。2019年4月，巴黎圣母院尖顶被烧毁。阿诺代表LVMH集团捐款2亿欧元，却并未赢得民心。阿诺这位商业奇才的功过或许还要等历史来书写，但不可否认的是，他拥有强大的个人整合能力，大胆招募新人，让很多传奇品牌起死回生。比如，原本严重下滑的宝格丽品牌，在2019年实现了销售额翻番、利润翻两番。
LVMH集团不仅提供雄厚的资金支持、管理层的激励机制和品牌的独立运营，更重要的是高度兼容的产品品类、稳定的集团内部环境和品牌协同效应。这个庞大的时尚帝国如今拥有75个品牌，年销售收入超过500亿欧元，为世界奢侈品行业的重组和多品牌运营提供了典范。
显然，阿诺为LVMH打造的，与爱马仕这种单一品牌的家族企业，是不同的生态系统。我们无法将二者进行比较，而只能对比观察两家公司的选择，思考企业发展的道路该如何选择。
接下来我们来看一个更加极端的案例——瑞士维氏军刀（），该款刀被决定不再投放市场。
瑞士维氏军刀
将“绝不出售”写入家庭“宪法”
瑞士维氏集团（）由Karl 一世于1884年创立，至今已传承至第四代，以十字盾牌作为品牌标志而享誉全球。不过，2001年Karl 家族决定将其转变为完全控股的基金会，不再符合上市条件。
基金会在家族“宪法”中明确规定：利润的90%为留存收益，用于企业的进一步发展，10%用于慈善和环保，即承担企业社会责任，在瑞士和非洲做慈善。家族成员在公司工作，会得到工资，不工作就没有收入可领，这将永远断绝大家想从公司市值中赚钱，或者卖掉公司的想法。
埃尔森纳家族对整个企业承担了几乎无限的责任。
第一，对于员工来说，只要业绩好，工作努力，是绝对不会被裁员的。从两次世界大战、9·11事件到现在的新冠疫情，集团在几次大动荡时期，都从来没有因为经济环境而裁员。比如9·11事件后，军刀不准带上飞机，免税店原本销售的军刀销量就下降了40%。但当时公司选择将员工借调到其他工厂、车间，继续支付工资，等公司情况好转后再继续聘请回来。只会在两种情况下裁员，一是价值观不合，二是能力不足。
其次，埃尔森纳家族承诺消费者终身免费维修维氏刀具。世界各地的客户有时会将几十年前的刀具送来维修。维氏刀具维修店拥有世界上最多的备用零件，甚至保留了1930年使用的塑料配方，因为零件仍在使用。
该公司从不向银行借款，尽管瑞士国家银行的基准利率为-0.75%，因为他们祖传的传统是：“天气好的时候，银行会给你伞，下雨的时候，银行会把伞拿走。”他们的所有投资资金都来自盈余储备。
一位瑞银银行家曾这样评价维氏：“用商学院的话来说，他们把所有事情都做错了，但他们仍然如此成功。”
集团一直以反周期的方式发展业务，产品畅销时，他们减少广告费用，加班加点，做好准备，增加公司留存利润；经济不景气时，他们拼命做广告、创新。 曾生产过带 USB 的刀具，甚至还生产过录音机，在这次疫情期间，还推出了新款儿童套装。
收购唯一竞争对手温格或许是维氏集团唯一一次大规模扩张。在瑞士，能以瑞士国旗为标志的刀厂只有维氏和温格两家，这两家公司都成立于1893年。9·11事件后，温格销售收入下降约40%，公司无力自给自足，通过银行将其出售给维氏。8年后，维氏整合了温格的军刀业务，维氏军刀从此成为瑞士军刀的唯一代名词。
就是这样一个无意上市、从不忧心分红的家族企业，2018年实现销售额5亿瑞士法郎，分公司遍布全球，成为一家拥有厨刀、箱包、腕表、香水等多元化业务的现代化集团公司。
管理委员会完全由家族成员组成，主要负责维护家族/公司的核心价值观、制定公司的长期发展战略、确定利润和盈余的用途以及选举公司管理委员会成员。 公司委员会主要负责业务发展，也设有职业经理人，两个委员会之间没有重叠。
对于未来的接班人，现任CEO表示，首先要专业，其次要认同家族的价值观和企业品牌的精神，但不一定要是家族成员。
Karl 家族四代人已将家族价值观真正融入到公司的血肉之中，他们希望将精力和耐心集中在激励员工、满足消费者、提高产品质量和品牌建设上。他们对公司发展的愿景是“不以月为单位或以季度为单位”，致力于“为子孙后代谋求长期发展”。
百年企业的启示
企业发展的目标是什么？
上述三家公司选择的发展道路，值得中国企业家学习和思考，尤其体现在以下两方面：
第一是家族企业的股权结构与控制权问题。
从家族治理研究来看，家族企业一般分为几类：首先是家族管理，然后是家族控制，最后是家族所有。
爱马仕家族最初选择上市，一方面是为了筹集资金用于全球运营，另一方面也是希望那些对公司管理不感兴趣的继承人出售股份，卷款走人，从而收回并集中家族逐渐稀释的股权和控制权。
但上市会面临流动性问题，以及被收购的风险，如果当时考虑用信托方式解决，或许就不会有后来被LVMH偷袭的局面。虽然后来爱马仕家族信托解决了问题，但实际上爱马仕免于被强行招揽，小股东也没能打赢官司，这其实是政府在照顾。
家族信托的设计和安排，在一定程度上可以增强家族凝聚力。但家族信托并不是万能的。香港范伯宏教授的一份报告显示，受家族信托控制的公司更容易发展不力，员工人数没有增加，分红很多但投入不足，销售额增长缓慢，整个公司发展乏力。
第一代、第二代家族企业往往靠个人的辛勤劳动获得回报，但随着家族成员的增多，在平等分享、平等权利的情况下，每个人得到的利益都是相同的，努力工作的人未必能得到与其付出等同的价值，于是就出现了搭便车、家族模范劳动的现象。
这里给大家一个建议：在家族企业中，对他人的投入和产出进行动态调整，可以帮助家族和企业保持稳定。而且，这种动态调整必须是主动的，而不是被动的等待。
能否通过制度手段解决搭便车、家属模范问题？有校友尝试过股权激励计划，对企业资产增值设定合理预期，比如5%或者10%，在这个范围内按照等权等股原则分配，超出部分则按照一定比例奖励给实际经营者。
第二，企业一定要上市、做大做强吗？
阿诺家族及其控制的LVMH集团在资本市场中不断掀起波澜，或利用上市公司的游戏规则，或依靠独特手段，走出了一条做大做强的道路。
爱马仕虽然选择了上市，但并没有大举扩张，依然保持单一品牌，但上市之后，它要面对的是所有权与股权的矛盾，家族利益与公司利益的矛盾，公司的利益就是大股东的利益、小股东的利益、管理者的利益……
选择不上市的维氏集团也走出了一条自己的路，疫情期间，维氏坚决走逆周期策略，开始做创新产品。
“
所以，是否选择上市并不重要，上市也不是企业发展的终极目标。大家真正需要静下心来选择的，是企业发展的方向——规模、价值实现，还是长期持股？大有大好处，小有小美。
”
这又回到“月亮和六便士”的选择上。速度和增长需要资金的投入，损害了企业的稳定性，稀释了企业的内在能力；连续性和稳定性，虽然可以不断增加企业的凝聚力和核心竞争力，但也会导致企业的增长速度放缓。
我们脚下有很多条路，每一条路都有困难，也有乐趣。这些问题没有标准答案。每一次选择都像打开一扇门，解决了一些问题，但也带来了新的问题。
如果你在心静的时候拿出一张纸，首先想清楚公司可以实现的目标，并一一列出；其次，在心里把这些目标按照重要性排序。因为你不可能全部实现，所以只能选择一个作为最重要的目标，其他目标依次排序。
一个人一生能完成一件事，已经很了不起了，明确了这个目标之后，再思考一下本文提到的案例和方法，你一定能找到最合适的解决方案。
本文根据丁远教授在中欧国际工商学院北京校区“博文课堂”的讲课内容整理而成，并经过作者确认并发表。
编辑 | 崔翔卞晓轩
这三家欧洲百年企业的发展，你最大的收获是什么？请留言告诉我们，点赞最多的读者将获赠《博文笔记》十周年纪念版和中欧北京校园书签一套。