在中国商业版图上，宁波的地位一直被严重低估。
这个毗邻东海的港口城市既不是旅游胜地，也不是省会枢纽，但其港口吞吐量却位居世界第一。 2020年GDP高达1.24万亿，在全国城市中排名第12位，超越合肥、郑州、青岛等网红城市。
出生于宁波镇海的邵逸夫曾说：“宁波人从小就立志要做大事，而这件大事就是做生意。”因此，宁波的冒险家也不少。包玉刚、董浩云等世界航运大王诞生于此。富含涨停敢死队和徐翔。
就连中国人的衣着品位，一度也是由宁波人定义的。
改革开放初期，宁波作为沿海“三援一补”的桥头堡之一，迅速成为中国纺织重镇。 20世纪80、90年代，涌现出了李如成的“雅戈尔”、郑永刚的“杉杉”、张江平的“太平鸟”等一大批宁波企业家。
几十年来，这些宁波品牌的专柜已经挤满了中国大城市和小县城无数的商场。然而，随着消费浪潮的变化，这些品牌却和和他们一起成长的“70后”、“80后”一样：人到中年，变得肥胖、萎靡。
不同的创业者选择了不同的道路。比如，太平鸟仍然坚守服装领域，从商务男装转向休闲男装，再转向女装。杉杉股份则彻底放飞自我，先进军稀土行业，再试水汽车业务。如今它已经彻底脱离服装行业，转型为锂电池材料冲浪者。
雅戈尔李如成也一挥手就确立了服装、地产、投资“三驾马车”战略。李如成不止一次表示：“投资房地产、金融证券所赚取的利润，是雅戈尔服饰经营30年也赚不到的。”
衣服真的不再好吗？纺织品会被扫进历史的垃圾箱吗？给出不同答案的仍然是一家来自宁波的公司：申洲国际。
1988年，宁波北仑区政府为解决当地就业问题，成立神州织造有限公司。两年后，时任上海针织二十厂副厂长的马宝兴被介绍到神州织造从事科技扶贫工作。 1997年，马宝兴及其家族通过管理层收购获得了申洲国际的控制权。
当服装品牌在20世纪90年代赚取红利时，申洲国际仍在埋头苦干纺织制造。但可悲的是，几十年后，这些宁波裁缝店里最优秀的就是老老实实从事服装贴牌的申洲国际。
继耐克、优衣库之后，申洲国际自2005年登陆港股以来屡创奇迹，市值最高升至3000亿港元。曾是港股服装行业龙头，但2019年逐渐被安踏超越。
2020年，申洲国际成衣产能4.4亿件，营收230亿元。它是全球上市公司中规模最大的，盈利能力让同行羡慕嫉妒恨——净利润51亿，净利润率51亿元。高达22%。相比之下，一般服装代工企业的平均净利润率仅为6%左右。
即使对于一个毛利率高达50%的服装品牌来说，剔除巨额的渠道和品牌营销费用，其实际盈利能力也很难与申洲国际匹敌。例如，耐克的净利润率“仅”12.8%，安踏为14.5%，李宁为11.7%。
在许多行业，原始设备制造商比品牌更有利可图，这已不是什么秘密。达到这个水平的公司，用我们非常熟悉的一个词来形容就是“卡住了”。
比如，行业龙头台积电就凭借其模式，牢牢封锁了先进制造工艺的关键节点；而电子烟代工厂斯摩尔国际则利用电子烟上游集中、下游分散的特点，占据二级市场。
当然，“代工”二字在人们通常的认知中就与富士康划上了等号。纺织服装贴牌业务基本处于产业链和鄙视链的最底层。与之挂钩的词要么是“腾笼换鸟”，要么是“产业转移”。
但在这样的行业中，却出现了千亿规模的代工厂。这个神话是如何产生的？
申洲国际作弊之旅的第一个注脚就是优衣库的基础帝国。
1988年接手神舟后，马宝兴决定进军中高端服装制造领域。当时日本婴儿服装利润很高，但质量要求也较高。甲醛残留量、面料品质、色牢度等指标远远超过行业标准。 。当神舟生产的一批衣服遇水褪色时，马宝兴立即选择烧掉它们，就像张瑞敏砸冰箱一样。
1997年，当时名气不大的优衣库向申洲国际下了35万件的大订单，但要求在20天内完成。刚刚上任的“二代厂长”马建荣果断拿下订单并成功交付，成功拥抱优衣库。
随后几年，来自日本客户的订单大幅增长，主要是优衣库、伊藤锦、伊藤洋华堂等品牌。神州产值从1997年的不到1亿元迅速增长到2005年的25亿元。
2005年，申洲国际在香港股市上市，成为中国最大的针织服装出口商。同年，申洲国际做出了或许是公司有史以来最正确的决定：进军运动鞋服市场。
经过严格的供应商考核，申洲国际逐渐拿下耐克、耐克、彪马等领先品牌。 2005年至2009年，运动鞋服收入占比从9%上升至42%，来自日本市场的收入占比从81%下降至53%。
2008年前后，金融危机催生了服装贴牌行业的一轮供给侧改革。中小整车厂纷纷被淘汰。相反，受北京奥运会影响，体育市场逆势增长。 2012年以来，申洲国际逐步形成四大品牌（耐克、优衣库、彪马）、四大市场（中国、欧洲、日本、美国）的稳定格局。
2012年还发生了一件事情：耐克找到了台湾的老合作伙伴丰台，希望量产拳头科技飞线鞋面。丰台购买了150台针织机进行试用，但对市场前景并不确定。考虑到连耐克都对市场化存在疑虑，所以放弃了订单。
由于此类面料技术需要特殊设备，因此成品只能用于耐克产品。对于主机厂来说，一旦产品在市场上表现不佳，就意味着主机厂的大部分设备投资将付诸东流，风险极大。大的。
丰台的退出，让申洲国际抓住机遇，投资近7亿元，陆续采购2000台设备，拿下全部订单。
运动鞋的问世被称为运动鞋历史性的技术升级。以常见的运动鞋为例。仅鞋面就包括鞋舌、脚踝泡棉、后跟护板、鞋头、鞋胆孔等部件。这些部件通常由不同的帆布或皮革材质制成，需要单独佩戴。生产之后是粘合和组装。能够织出完整的鞋面，可以理解为把一双鞋变成了一双袜子。
依靠这项技术，耐克半年就赚了6.5亿美元。 2012年至2016年，鞋帮订单占申洲国际营收的比例从2%提升至6%。
在此帮助下，申洲国际成功获得了耐克的优先供货权，业务能力也乘势而上新台阶。其营收从2005年上市时的24.8亿增长至2020年的230亿，年均复合增长率超过16%。
在制造的许多方面，规模都是一个障碍。
一方面，申洲国际作为四大品牌（耐克、彪马、优衣库）全球最大的成衣供应商，在一定程度上享有订单优先权。今年上半年，优衣库销售低迷，但仍优先考虑申洲国际的订单。申洲国际对优衣库的销售额不降反升。
另一方面，龙头企业可以依靠规模向上下游转嫁成本：今年上半年，棉花价格从15000元/吨上涨到16000元/吨。但神舟的采购量太大，能够提前下单锁定价格，所以确实采购价每吨只上涨了50元。全球航运价格上涨，很难找到集装箱。但申洲国际可以采用FOB交易模式，运费价格由品牌方承担。
纪录片《服装革命》中，神舟国际的工人们只需扫描二维码，AGV智能机器人就能将布料准确地送到铺布机上。 20台AGV可节省40名搬运工，并将准确率提高到100%。
疫情期间，申洲国际不仅照常向近9万名员工发放工资，还提高了人均工资17%。其宁波工厂的平均月工资为9000-10000元，符合人们对服装厂残酷的刻板印象。给人的印象是极其不相称的。
如果仅从公司角度审视，显然无法清晰解释申洲国际的崛起；但如果我们站在行业的角度观察，就会发现这其实又是一个“选择大于努力”的故事。
服装行业主要有三大市场：快时尚、运动鞋服、奢侈品。对于其背后的代工厂来说，存在着三套完全不同的工艺流派和开发逻辑。
1）。快时尚力求款式多、新品推出快、成交量高。核心在于工厂的短期交货能力，而不追求生产质量和单一品类的生产规模。
以SHEIN为例。依托强大的供应链管理系统，世显管理着300多家核心服装供应商、1000多家次级供应商，部分订单分散在广州番禺区“握手大厦”的小商铺里。在车间里。
一名年轻女工每天可以“缝边”多达八种款式、上千件衣服。这种劳动强度在SHEIN的核心工厂非常普遍。
2）。奢侈品与快时尚完全相反，依赖复杂的工艺和稀缺的供应。
LV 仍以继承 1854 年以来的传统工艺为荣。Hermès 的“平凡”皮表带比 Apple Watch 贵得多。月薪2000元的工厂女工一天可以缝制数百件SHEIN，月薪3000美元的工厂女工一天可以缝制数百件SHEIN。工匠一天只能缝制一个Gucci袖子，因此大规模标准化制造是奢侈品的天敌。
有趣的是，当时大量奢侈品牌将工厂迁往中国。除了低廉的劳动力成本之外，他们看重的另一个优势就是精湛的工艺。由于长期假冒国际大品牌，很多代工厂已经到了以假乱真的地步。其中一些工厂在此过程中被品牌招募，成为其在中国的授权制造商[12]。
3）。运动鞋服与快时尚的区别在于，运动鞋服可以获得基于功能性的溢价，同时延长产品的生命周期。因此，代工厂的核心价值在于高水平的研发和规模化的生产。
人们对时尚的追求不同，但对“柔软”、“透气”的理解可以求同存异。因此，无论是阿迪达斯的stan smith还是耐克的Air Force 1，无论是探路者的夹克还是瑜伽裤，都是经久不衰的畅销单品。铸造厂可以在这个过程中形成技术沉淀，获得议价能力。
对于代工厂来说，制造流程、快速周转和订单规模构成了一个不可能三角。选择在哪个市场做OEM，往往决定了一个企业的命运。
快时尚代工的代表是水晶国际，成立于1970年，创始人罗乐丰来自香港制衣业四大家族之一。在其收入结构中，占比最高的产品品类为休闲装、牛仔裤、内衣、运动、毛衣。其主要客户有优衣库、GAP、H&M。
2018年，水晶国际拥有20家工厂，7万多名员工，年服装出货量3.5亿件。产能方面与神州国际相差无几，但利润率却常年徘徊在富士康水平。原因在于，快时尚的“快”是品牌的蜜，却是代工厂的砒霜。
高周转的特点导致代工厂单一款式订单规模较小，难以实现规模化标准化生产和技术积累。这两种情况都导致代工厂在品牌面前没有任何议价能力。因此，水晶国际即使将规模效应最大化，也无法逃脱有收入却没有利润的漩涡。
近年来奢侈品代工的命运更加坎坷：为Gucci、Gucci等品牌代工的鲁泰2020年营收暴跌30%，净利润更惨，不到1亿。
以毛纺业务和大品牌代工起家的山东如意，近十年来先后收购了日本男装集团和法国奢侈品集团SMCP。曾被称为中国版的LVMH，如今深陷金融危机，收购也宣布破产。
奢侈品代工的困境在于产品稀缺性的要求导致生产规模天花板很低；工艺复杂性的要求使得标准化生产成为一种幻想。既没有规模化工厂，也没有标准化工厂，是否算制造业还是一个问号。
与快时尚和奢侈品相比，运动鞋服代工的优势非常明显：由于运动鞋服注重功能性，产品生命周期长，意味着单品订单规模很大，且OEM有足够的空间。稀释工艺开发的成本。另一方面，运动品牌的市场结构极其稳定，代工厂不必担心客户突然倒闭，导致研发投入浪费。
更重要的是，近十年来，运动品牌是增长最快、市场集中度提升最快的细分市场。
2003年前后，申洲国际开始从休闲品类代工转向运动鞋服代工。同一时期，全球运动品牌进入洗牌阶段：2003年，耐克收购匡威；2003年，耐克收购匡威； 2005年收购锐步，Top 2品牌格局确立。 。 2006年，申洲国际获得了耐克、彪马三个客户的面料和服装检测许可证，专用工厂陆续投入运营。
领先品牌集中的优势在于，品牌通常提前3-5年制定生产计划，申洲国际出钱建厂、购买设备，形成销量决定产量的双向绑定关系。品牌享有从设计、研发到生产的一站式服务，并且可以为竞争对手保密。铸造厂收获了铁饭碗，这是真正的双赢。
2012年，申洲国际初步形成了以运动品牌为核心的产品矩阵，运动产品占比过半。排名前四位的客户是耐克、优衣库和彪马。如今，运动鞋服品类贡献了其70%以上的收入。
运动鞋服产业链有点类似于消费电子领域的“苹果产业链”：品牌商对供应商有严格的准入评估，这个过程一般需要一年的时间。从合格供应商到核心供应商，平均需要5至6年的考察时间。一旦成为核心供应商，就意味着建立了协同研发的双向绑定关系。
过去几年运动鞋服市场的另一个趋势是，品牌越来越多地将订单集中在核心供应商身上，以降低供应链管理成本。以耐克为例，其服装产品供应商已从2013年的430家缩减至2019年的329家，前五名供应商占据了近一半的订单。
目前，耐克与两大寡头合计市场份额达到27.6%。除了运动品牌整体快速增长外，领先品牌的增速也高于整体市场的增速。这就导致了运动鞋服市场形成了一种有趣的“双边规模效应”：即品牌的市场份额越大，代工厂的订单规模就越大；品牌的市场份额越大，代工厂的订单规模就越大；而代工规模化，也能促使品牌精简供应商，强化头部壁垒。
综上所述，快时尚赚的是高周转钱，奢侈品赚的是稀缺钱，运动鞋服赚的是功能钱。只有运动品牌才能给代工厂留下足够的“高附加值空间”。
但这仍然不能完全解释神州国际的成功——深陷体育市场只能算是踩行业的内测；在丰富的矿产行业中找到自己的阿尔法需要公司自身的努力。申洲国际的α是一个叫做“布料”的东西。
无论是运动鞋服的功能性、运动品牌的溢价，还是主机厂的高毛利，核心都来自于面料。
一件衣服从原材料到成衣，有一个链条，由几个阶段组成：纺纱——坯布——面料——成衣。优衣库创始人柳井正曾在自传《一胜九败》中描述了早期摇粒绒衬衫的生产链：原材料来自日本供应商东丽，然后在印度尼西亚纺成丝，最后在印尼织造、染色和缝制。中国。
在这个产业链中，上游的纺织业和下游的服装制造业都是典型的劳动密集型产业。纺纱的问题在于技术非常成熟，设备极其同质化。大家只能去争取“人口红利”。例如，2004年在香港股市上市的天鸿纺织，是中国最大的棉纺织品制造商之一。 2020年，其营收195亿，净利润仅5.3亿。
服装制造业是典型的劳动密集型产业。缝制标签、扣纽扣、贴袋等主要依靠工人踩在缝纫机上。这一环节的特点是标准化和高毛利不能兼得，规模和利润的天花板必须打一。
以奢侈品代工厂鲁泰为例。它生产一件衬衫涉及70多道工序，注重款式和剪裁。虽然毛利率可以达到30%，但也必须为此付出更高的单位成本。鲁泰每100元的衬衫成本，工人的工资就占到35元，这还不包括半年的培训时间。
与奢侈品和快时尚相比，运动品牌产品的差异化核心往往在于面料的功能性，而较少强调设计和剪裁工艺。因此，各大品牌在面料方面也各有各的瑰宝：比如耐克的专利快速排汗技术Dri-FIT，其360度散热技术，以及其独家的弹力尼龙纤维Luon。
优衣库的第一个高光时刻是1998年打破美国技术垄断，开发出自己的摇粒绒。以不到3000日元的极低价格，当年卖出了850万台。
当时，优衣库正在利用SPA模式（标签）来改造其供应链。核心是减少中间环节，缩短供应链长度，这需要与供应商密切合作。优衣库直接组建了400人的团队，负责质量、生产进度管理和技术咨询。他们几乎常驻工厂所在地，每周都会去合作工厂参观、解决问题。
在这个过程中，申洲国际和优衣库不经意间分享了彼此的增长红利。此后，优衣库陆续推出了、申洲国际等面料技术。依靠面料黑科技+低价基础款的配方，伪装成快时尚的优衣库已经流行了二十年。
优衣库的拳头技术是与神舟国际合作的产物。这种涤纶面料透气、吸湿、不起球，主要用于生产优衣库的内衣、防晒服等产品。疫情期间，优衣库推出了可水洗口罩。依靠这款高科技口罩，申洲国际其他针织产品2020年营收猛增9倍，其中口罩销售额达14亿元。
也就是说，在纺纱——坯布——面料——成衣的链条中，唯一能给代工厂制造技术壁垒、同时也是利润最高的环节就是面料环节。例如，优衣库的主要面料供应商太平洋纺织2020年净利润为7.68亿，但员工只有5000人。相比之下，水晶国际拥有7万多名员工，净利润才不到7亿。
对于每一个客户，申洲国际都拥有常驻的设计研发团队，使用专门的工厂在保证供应的同时严格保护商业机密。这也是维持“双向绑定”关系的基础。
截至2020年底，申洲国际共拥有专利536项，其中新材料、面料专利183项，设备工艺改造、服装模板相关专利共计353项。
除了面料研发方面的优势，申洲国际的另一张王牌是“一体化生产”。
所谓一体化生产，有点类似于半导体行业的“纵向一体化”。意味着从面料生产到服装制造各个环节都掌握在自己手中，企业可以协同管理整个生产流程，灵活安排生产。
一般来说，服装制造厂想要开业，首先要到市场“找布”。广州中大、苏州盛泽、绍兴柯桥是中国三大知名的面料辅料交易市场。但这些市场的面料批发商只负责流通，不负责产能协调。上游纺织厂库存积压、下游服装厂坐等饭熟的情况是常有的事。
按照行业惯例，从接到订单到产品上架往往需要三个月的时间，但申洲国际的平均交货周期仅为45天，如果材料充足，交货最快可达15天。一方面节省了中间环节的物流和交易成本；另一方面，一旦服装出现问题，也可以避免面料厂和服装厂互相指责的问题。
对于申洲国际来说，一体化生产的最大好处是增强了议价能力——由于大多数客户都绑定面料，申洲国际可以将成本上涨的压力转移给下游客户，扩大自身利润。空间。
集成制作虽然伟大，但并不是每个人都能做到。主要原因有两个：
1）。服装存在很多不标准化的环节。与单一环节的生产相比，多个环节一体化运营管理的难度成倍提升。同时，面料产能具有严格的环保准入条件，配套水厂、污水处理厂等设施的成本甚至超过服装车间[8]。并非所有公司都能承担如此巨额的资本支出。
早在1997年，申洲国际就敢于斥资3000万建设污水处理厂。还投资建立了自己的热电厂，改进了染色设备，建设了国内最大的中水回用系统。
2）。一体化生产的本质是利润获取的延伸，其前提是面料技术研发的投入，为单一款式带来足够数量的订单。一旦失去订单规模，就很容易陷入非标准化的地狱。
2005年申洲国际上市时，申洲国际筹集的9亿港元全部用于设备升级改造，其中四分之一用于升级运动服装面料研发技术，扩建6000平方米面料实验室。这些研发投入的基础来自于下游品牌稳定的订单量，可以摊薄代工厂的研发成本。
申洲国际的崛起可以概括为两个方面——
一方面，它在每个行业变革的点上都做出了正确的决策：比如，它追随优衣库，分享这个商业帝国的增长红利；比如，它追随优衣库，分享这个商业帝国的增长红利；比如，在运动品牌热潮前夕，它就选择了这条坡长、积雪厚的赛道。 ;比如，在整个服装代工产业链中，占据着最有可能增值的环节。
剥去“选择大于努力”的玩笑，申洲国际成功的真正秘诀在于其在OEM领域十年来对高价值环节的探索和挖掘。这也是所有制造企业的“卡壳”问题。秘密。
优衣库羽绒服和波音 747 有什么共同点？
答案是，羽绒服和客机的碳纤维复合材料来自同一家供应商，一家名为东丽的日本公司。除了服装和飞机之外，这种学名为纤维的材料还用于F1赛车、高尔夫设备和笔记本电脑。经典单品X1的名字由此而来。
CFRP的特点是比强度高、重量轻。它比铝轻30%，但强度比铝高5倍，而且其化学成分非常稳定。在航空行业，CFRP轻质、坚固的双赢Buff是航空公司节省燃油、降低成本的有力工具；而在服装行业，优衣库的保暖内衣和轻薄羽绒服均采用这种材料。
日本东丽为优衣库羽绒服和波音747客机供应碳纤维，其碳纤维产能占全球CFRP市场的30%。目前中国大陆的总产能还不到东丽公司的1/10。不仅关键材料依赖进口，关键技术尚未掌握。
日本东丽只是日本材料和化学工业的一个缩影。近30年来，日本在自然科学三个领域共获得16项诺贝尔奖，其中化学领域有6项。这其实就是日本在材料方面的领先地位。为学习奠定无敌的基础。
在中国，美国对华为的制裁暴露了中国半导体上游薄弱的事实，也给全国人民生动地展示了产业升级的必要性，让“产业升级”成为了一个问题。近年来的关键概念。是寺庙里、江湖里经常被讨论的热词。但对于产业升级本身，舆论其实存在一定程度的误解。
每当提到产业升级，似乎都会与以芯片设计和先进半导体制造工艺为代表的“高精度”技术联系在一起。但事实上，产业升级的内涵远不止光刻机和7nm工艺。
产业升级的真正意义更多在于稳定产业链中的高附加值环节，进而带动整个产业链的创新方向。从这个角度来看，无论是精细的化学物质还是新材料，无论是生物医学还是工业设计软件，即使在似乎位于工业链和鄙视链的服装OEM领域，也有大量高增值的战略高地。 。
中国制造的可能已经抛弃了其伪劣的标签，但其自我革命可能才刚刚开始。我们需要在整个国家的努力下建立的SMIC，而且我们还需要100个深圳国际，这些国际从各个行业的基层中得到了缓和。