2019年，在快时尚品牌领域指向中国市场时，那情形可如同寒冬一般。先是有某个品牌宣告退出中国范围，跟着又有另外的两个品牌，也就是、H&M宣称要去关闭部分店铺所在范围，就连往昔几年一直在中国市场呈现出无比风光态势的优衣库，也只得放缓扩张这一行动的脚步，在着手开设新店铺的同时，还得去关闭旧有的店铺。
有着外来和尚有时也念不好经的状况时，鲜少有人会想到，中国曾有过迅猛扩张的快时尚品牌，像创办仅仅4年后就年营收达20亿的凡客诚品（Vancl）。从某种意义来讲，处于互联网风口上的凡客，比优衣库更早地在中国市场亮出了“基本款”和“高性价比”的王牌。可是12年如白驹过隙，优衣库在中国拥有了700多家店面，凡客却成了一个符号，在时代浪潮中艰难地挣扎着。
若想明晰当下快时尚衰退的潮流态势，还是回头瞧瞧，中国快时尚代表凡客经历巨变是怎样从往昔的顺遂之途迈向坎坷之境的 。
快时尚的春天还远吗？
凡客给我们留下的最为深刻的印象之中，其一乃是价格为二十九元的T恤衫以及价格为五十九元的帆布鞋，其二则是那种铺天盖地的凡客体。
一开始的印象，起始于凡客针对服装直销企业PPG所进行的模仿动作，而这一模仿行为，正是凡客流量开始增长的途径。
2004年，卓越网以7500万美元的作价“卖身”给亚马逊，凭借这笔资金，董事长雷军成为天使投资人，随后成立小米，副总裁陈年实现财富自由，进而再次创业。
2007年，PPG衬衫处于极盛状态，被称作「服装界的戴尔」，它没有工厂，也不设置店铺，仅仅凭借呼叫中心以及互联网，在一年之内就达成了销量急剧增长50倍的情况，每天能够出货1万件，其销量仅次于门店数量多达2000多家的雅戈尔，可称得上是衬衫界的「神话」。
PPG 的奥秘所在，在于提出了一个全然崭新的服装业轻资产运营模式。在该模式下，自身不承担工厂成本，不承担库存成本，也不承担门面成本。把衬衫交给与之合作的企业进行贴牌生产，只管负责质量监督这一环节，之后依据客户提出的要求来完成产品交付。
其时，陈年已然具备参与创办「我有网」以及「卓越网」的经验了，原本，他是个对互联网全然不知的媒体人，然而却一下子转变身份，成了资深的互联网创业者。他存在着一个颇为得意的案例情况，那便是借助 5 元一张的《大话西游》光碟，使得卓越网效仿亚马逊，成功达成了转型变身为电商的结果。
不过呀，凡客变为凡客的缘由呢，是来自陈年对PPG的模仿以及优化：同样是贴牌生产，然而并非售卖衬衫，而是售卖T恤；同样倚赖呼叫中心与互联网，可做到7×24小时在线；同样开展线上营销，不过是在畅销类杂志《读者》以及《青年文摘》上长时间投放彩页广告；同样主打性价比，但价格由99至120元降至29至59元；同样依赖快递，却自建B2C配送快递如风达，去解决客户投诉率最高的快递“最后一公里”问题 。
很快，PPG 的增长神话步入破灭之境，此破灭发生在货不对版以及低效物流的声讨氛围里。在 2009 年，PPG 宣告破产，然而就在这个时候，凡客凭借源自 PPG 的遗产，取得了年销售额达 5 亿元的成绩。从本质上来说，凡客的秘诀乃是「借助低价来达成客户的高期待」。
一个专做千禧年怀旧的微博，刊载了「凡客体」
2010年，凡客留给人们的第二个印象，是「凡客体」，它在5亿元年销售额的底气之上，喷薄而出 。
着迷于网络，钟情那一往无前的自由，眷恋贪恋晚起的慵懒惬意，热衷于夜间热闹非凡的大排档氛围，痴迷于赛车带来的速度激情；同样喜爱价格为59元的帆布鞋，我并非是什么引领潮流方向的旗手，也绝非是谁的品牌代言人，我就是韩寒，仅仅代表着我个人而已。我跟你并无二致，我是凡客 。
这一年，韩寒佩戴着红领巾现身于《时代周刊》的封面上，被评选为100名影响世界人物之中的一个，还发行了杂志《独唱团》，被视作是「从叛逆青年朝着知识分子的转变」，一时间极为风光。凡客运用一则广告，将韩寒以及自身紧紧捆绑在一起，售往大街小巷。
那个时候，凡客与韩寒的搭配，并非单纯算作一次商业性质的代言活动，实际是二者之间彼此成就的一种关系。有一段给自己贴上标签而后又摘除标签的话语，使得韩寒众人皆知的公众形象变得更为清晰显明，同时也让凡客在处于二十九元到五十九元这样的低价且具备优质特性的模式之外，收获到了一个有着强硬内核的品牌内在含义：个性以及自我认同。这一下子就为凡客确定了十几岁到二十几岁的青年客户群体范围。按照当下的说法来讲，凡客是一个垂直电商，在从品类涵盖范围到顾客群体方面，没有一处不是垂直的。
2010年，凡客的销售额急剧猛增，增长幅度很高达到了20亿元，年增长率特别高高达300%，在这一年之内，凡客进行了两次融资，融资的总额达到了1.5亿美元。许多人都觉得这是铺天盖地的「凡客体」广告所产生的力量，实际上，这是专注的力量。
那会儿据说陈年前往浙江去拜见供应商，于一处专为凡客制作鞋子的工厂当中，望见有工工装人员身着着凡客的T恤衫以及鞋子。一番询问之后才晓得，这些凡客的产品并非工厂发放的工装类，乃是工人自己主动上网去购置的，陈年因此受到极大震动，觉得凡客这一品牌应当独具其道德理念，基于此提出了“人民时尚”的概念，凭借这个把凡客从一家单纯售卖衣服的电子商务公司，转变成一个互联网快时尚公司。
二者在陈年心里究竟具体有怎样的区别，当前是没办法知道的，不过就这个故事来讲，要是凡客的产品并没有超额去满足青年们的期待，那么他们是不会去购买凡客的。
先说到底，如同软银赛富针对凡客所做出的总结那般，是「没钱时穿得极为值得，有钱时穿得充满意味」。真正能够打动顾客的，是这样一种品质，这种品质就连那些经手的工人自身都给予认可，并且还通过霸占签名档的「凡客体」昭显出来的凡客态度 。
只是这一情况，当年凡客那时并不是知晓。就在雷军身着凡客T恤衫，依据凡客“低价高质”的构想创立小米的同一时候，凡客推出了V+，这是一个准许第三方商家进驻的平台。垂直电商凡客，逐渐变得不再垂直了。
雷军为凡客站台
五轮融资过后，凡客在攻城略地，其估值达30亿美元，距走上IPO之路不远。对于这匹奔跑如飞的快马，围观者羡慕其速度，掌控者却日趋丧失警惕。
2010年创造了那样高达20亿元的销售额，基于此凡客进而提出于2011年要达成100亿元的目标。为了去完成这个增长率高达400%的数额巨大的目标，陈年大胆地进行放权，于是整个凡客都沉浸于那高速大肆扩张的氛围当中。
当上能肩负起那高达 100 亿目标的大旗之后，整个凡客便呈现出了“计划经济”所具有之症状。要是提出了某一个品类打算达成一个亿的量，那么部门主管就得把这个任务给承担起来。接着，再去思量这一个亿的量需要用到多少的 SKU 。然后，这些 SKU 又需要配备多少的人员。如此这般依次类推下去 。
当打头阵遭遇到首要冲击的是凡客新搭建起来的平台 V+ ，在凭借着模仿 PPG 从而如愿以成功开创事业之后，凡客又开启了模仿亚马逊的前行之路，然而稍微存在不一样之处的是， V+ 身为凡客用来扩展品类的平台，全部的商品都会先进到凡客的库存当中，在上面贴上 Vancl 商标以后再进行转手售卖。
为达成那 100 亿元的目标，凡客以很快的速度去招募人员，员工数量曾经一度超过了 13000 人，具备总裁等级别的领导有多达 30 余人。在最初仅仅有的单纯 T 恤衫与帆布鞋之外的情况之下，凡客拥有了规模庞大的 30 多条产品线，这些产品线覆盖了服装、家电、数码、百货这些领域，就算是拖把以及菜刀之类的物品，也能够于凡客商城当中寻觅到。
在其内部的视角当中，呈现出这般类似是被标记为「好」的事情。就凡客这个单位的员工而言，职位是小主管且年龄不到 30 岁的人，竟然具有这么大的决断权力，能够决定涉及 8000 万元金额货物的订单。两个在组织结构里级别相近的部门经理，会运用像是一个进行的人员招聘数量是 500 人，另一个则开展 1000 人的招聘行动这样的做法，彼此之间暗自较劲。
存在这样一种场合氛围之中，陈年彼时着装为 Prada 、 Zegna ，然而却放出话语声称凡客「要对 LV 实施收购举动」，与此同时雷军在知乎这个平台之上进行公开性质的言语表达，「我确实是持有这样的一种观点，即凡客的成功概率至少为 99%，除非出现那种重大到不可饶恕程度的错误。」。
陈年，「要有爱，爱那些住在远方爱凡客的人。」
可是，骆驼在被压倒之前，能知道什么时候是最后一根稻草吗？
在这一年期间，凡客在广告投入方面支出金额增大未减反升，采取了大规模投入策略。除了持续在地铁与其他路牌位置投放广告外，凡客还进一步增加了CPS的投放数量。所谓CPS投放，具体而言就是在众多网页当中恰当插入由凡客提供的广告链接。只要有人通过链接点击进入凡客商品页面并产生实际购买行为，那么与该链接相关联的各个网页就能够在原本预估的广告收入基础以外，额外获得一笔可观的佣金收入。
我们所看到的它，是中国电商借助网络来吸引顾客的一种全新的尝试行为，按照常理推断，其效果应当是比较不错的，然而，在凡客对于品质把控一松再松的状况之下，那些刚刚拓展而来的顾客们拿到手的物品，所呈现出来的情形，就如同「拼多多」和「并夕夕」之间存在的那种差别一样。
广告费呈现出不断提升的态势，差评却如堆积起来的山峰一般众多，新顾客离去后再也没有回来，老顾客也逐渐地产生了失望情绪，凡客开始进行大幅度的成本消耗 。
2011 年末时，凡客所拥有的库存达到了 14.45 亿元之多，而总体亏损差不多接近 6 亿元，在这巨额亏损的背后，呈现的是销售额不足 30 亿元的状况。因为目标未能达成，那原本 100 亿元的大旗演变成了生产线、资金链以及巨额库存积压这“三座大山”，如此重重地死死压在凡客的头上 。
凡客为了达成「移山」之举，将枪头转向内部，进行清库存操作，还大规模裁员，陈年专门成立了一个数据中心，仅关注数据，在两年的时间当中，凡客裁减了八千多名员工，有被裁掉的员工发布了一篇名为《三问陈年》的文章，直接对凡客提出质疑：每一个部门都犹如处决犯人那般必须给出百分之五的名额，请问年初那番疯狂招人是出于什么目的呢？
凡客不曾做出回应，CEO陈年仅是于2013年拉着雷军，去参观了一番经自己大力改革后的凡客，然而雷军讲：“感觉并非身处一个品牌店，而是在百货市场。”.
这一年，小米发布了品牌「红米手机」，此品牌为小米送去半壁江山，凡客却处于那种风险极大、随时可能垮掉的境地，短短几年时间，凡客和小米原本的师徒关系彻底颠倒过来。雷军身为天使投资人，给凡客提的建议，跟他当初在凡客所学到的内容一模一样，即专注、极致、口碑、快。
于是，凡客进行了搬家操作，是从热闹的北京磁器口搬迁至偏远的亦庄开发区，其人数一减再减，直至剩下300来人。要清楚，之前的凡客仅仅只是负责衬衫的一个部门，就存在200多人。就在人数严重缩水的这种状况下，凡客踏上了一条从未走过的“小而美”路线，即专注于做衬衫 。
2014年，凡客方面有所行动，将陈年跑遍越南和日本的那段经历，与有着30多年制衣经验的日本工匠精神人吉国武相融合，把这些元素揉成一个故事，之后重新推出「80免烫衬衫」。经过一番周折，发展轨迹就如同兜兜转转走了一圈，最终又回到了原点。须知凡客此前是以差异化模仿PPG衬衫的模式开始发展起来的，在落难的艰难时期情况发生变化，竟然也想着借助衬衫这一产品来脱离当前所处的困境。
然而，攻守的态势早就已经不同了。优衣库、MUJI、H&M、ZARA、GAP等快时尚品牌，在中国跑马圈地的速度变快了，欧美品牌主打市场，日本品牌主打基本款，天猫旗舰店的迅速推广，也让这些品牌有了当年“服装直销”的魅力，凡客留给大众的，只剩下卖掉如风达、关闭V+等几条零星报道。
「失血过多」的凡客掉队了，隐约显露出从风口跌落后的惨烈。
雷军微博截图
在2017年10月19日这天，雷军发布了微博，其内容为祝福凡客经历的十年岁月，众多人惊讶呼喊着「原来居然凡客还处于存活的状态」。
2019年，国外快时尚品牌退潮之际，凡客即将迎来第十二个年头，陈年依旧身为CEO，处于614万微博粉丝的关注状况下，抽奖送出T恤衫，还兼职充当客服，凡客仍旧存续着，只是已不复往昔那般风光了。
一提起凡客出现的溃败情况，不少人都将目光紧紧锁定在身为创始人同时又是CEO的陈年身上，觉得针对陈年大肆推行一言堂做法、实施类似杯酒释兵权行为的指责声音持续不断，一直都有 。
毫无疑义，陈年在对外之时进行了不合乎当下时宜的夸口表述，这给凡客设定下了极为沉重的目标。然而追根究底而言，陈年仅仅只是凡客众多成员当中的一个，他所处的位置较为显著突出，因而承担了更多的火力攻击。
处于最为辉煌的那个时期，凡客有着三十余人组成的总裁级别的管理团队，针对那最为致命的“计划经济”这根稻草，没有一个人提出质疑，就如同李普曼所讲的那样，“在人人想法都差不多的场所，没有人会去想太多。”在凡客这个地方，人人都想要迈向巅峰，没有谁愿意去思考怎样避免跌入谷底。
经过十二年的辗转，在经历七轮融资之后，凡客依旧背负着“创业公司”的外壳。寒冬过去之后，“互联网快时尚”既不是引领潮流的风口，也不是助力腾飞的翅膀，只希望凡客能够再度回归到那条宽阔平坦的大道上。
参考资料：
龚奕洁，刘玉芳，凡客经历7轮融资后依旧没有实现上市，而陈年表示，命运着急了但我并不着急，此为凤凰财经 。
宋玮：凡客「告别」电商：回归品牌常识追求规模利润，财经
曽会生：凡客：「大跃进」带来一地鸡毛，中华工商时报
李瀛寰：凡客CEO陈年：我希望将来能把LV收购了，时代周报
姜蓉：凡客CEO陈年：放弃计划经济让数据说话，中国经营报
刘丹、迟有雷关注陈年的「计划经济」，探讨凡客库存病的形成原因，来自经济观察网 。
胡笑红，凡客遭裁员工发微博向陈年创始人提出三个问题，创始人回应称「不很清楚」，此为京华时报报道 。