作者：刘芬
前言：
湖北全杰来商贸有限公司是作者刘芬于2014年创办的公司。
2014年，我拿着父母给的200万启动资金自己创业，到孝感下属的云梦县做蒙牛经销商，一直干到现在，从最开始的云梦县，到地级孝感市，今年还接手了应城市县市场，2020年我获得了蒙牛杰出贡献奖（全国只有10家经销商获此殊荣）。
以下内容为全杰来商贸总经理刘芬女士亲口讲述的全杰来商贸“经营秘笈”，首发于《经销商会员俱乐部·第四期老板分享会》，内容略有编辑。
本文分为三个部分：
第一部分：新手如何拓展业务以及对第二代的建议
第二部分：90后一线销售员、导购员管理方法
第三部分：理性对待电商哄抬物价，通过正式会议解决问题
为新手开辟新领域的实践
第二代接班人的建议
2014年我拿着父母给的200万到云梦县创业，父母搞立白，我搞蒙牛，完全是毫不相干的品类。
父母也是“不管事”，基本上不关心任何事情。
我对营销一无所知，完全是一个新手，我该如何做营销呢？
做法很简单，我进入市场初期，也是跟伊利做同样的事。
当时云梦市场也很乱，我就完全对标伊利，上午伊利发政策（比如让一线销售拍下伊利金典发货单，门店政策是送5箱），下午我研究了一下，制定了蒙牛特仑苏送6箱的政策。
我什么都不明白，我什么也做不了。
特伦斯的价格和金典是一样的，完全符合竞争，当然有人会问，为什么不向蒙牛其他市场经销商学习呢？
我觉得每个市场都是不一样的，其他市场的竞争环境、政策、价格都完全不一样，就算蒙牛在其他市场表现好，我们看到的也只是目前的结果。
学习，你现在学不到他是怎么做到的，
学习，学习他过去是如何做到的。
因为什么都不懂，所以我就把自己定位为销售人员，和团队一起学习、成长，当时我并没有太多的管理经验。
比如说薪资问题，也是很简单直接，我跟伊利的薪资是一样的，是固定的，保证跟同行不会相差太大。
那时候我根本就不懂什么底薪、绩效考核，更没有亏钱、赚钱的概念，只觉得每天能挣几万块钱也不错。
我记得大概是2-3年后，我们开始是底薪+销售提成，现在是底薪+销售提成+市场开发考核等等，其间闹出了不少笑话。
我为什么要讲这个内容，看上去方法似乎不是很巧妙，甚至可以说是有点“愚蠢”。
但我想说的是，很多时候我们只是摸着石头过河，并不知道哪条路才是对的。当然，如果没有从0到1的探索和学习，也不可能有现在看似不错的成绩。
回顾我的创业历程，我想谈一下第二代传承的话题。
你看我爸妈的做法就是：做生意你别问我，你自己去云梦自己想办法，别问我，我也不干涉你。有什么问题，你自己想办法。
船小容易调头，犯错也没什么大不了，这是父亲常常告诉我的，也给了我信心。
为什么第二代接班不成功呢?我觉得核心问题不是第二代接班的问题(第二代愿意接班已经很难了)。
关键在于父母如何交接接力棒。
由于我的年龄，我也接触过很多第二代人。我发现父母在交出权力时，有一个最大的问题：他们不放弃权力。但他们又觉得自己放弃了权力，觉得自己已经付出了该付出的一切。
比如每天的业务晨会上，二代每说一句话，都会被父亲骂一顿。
父亲确实想帮他，但事事都不顺心。二代委屈地说：“他们说让我接手，却天天在员工面前骂我，我的威风哪去了？”
另外一个是团队管理。
现在的队伍是你爸妈带大的，队伍里的人看着你穿着开裆裤长大，以前他们叫你叔叔、舅舅，今天你改成“老王”“老张”，别人会听吗？
你要自己去创造市场，你要自己去带领团队！不管之前的团队是什么样的，你都要从头开始。
因此，对于第二代传承，建议有三种形式：
第一，独立负责一个区域或者一条线，转变身份。
不要把他当成小孩子，而要把他当成员工，通过培训、历练的形式，让他靠自己做出成绩，获得团队的尊重，同时积累经验，最后选拔他做总经理。
第二，给他钱，让他创立独立品牌。
这跟我的路很像，在财务风险可控的前提下，自己去探索，允许试错，自由运行，只要是可控的。
第三，直接开展新渠道业务，比如线上电商业务。
充分利用公司现有的资源以及年轻人的知识、视野和人脉，开辟新的渠道。
总结来说，要么让他去做销售，要么去做企业家，而不是一开始就去做经营者，去做管理者，去做“幕后操纵”的那种。
90后对一线销售人员的管理方法
下面讲一下我对一线业务团队的管理。
月收入（100%）=基本工资（30%）+销售提成（40%）+绩效考核（30%）
基本工资：2000-3000元（不同级别门槛不同）
销售提成，总销售额*1%+主打产品提成（每月调整）
绩效考核：市场基础设施建设1000元+店铺活跃率500元（每月调整）
据我理解，每个模块都有不同的价值：
基本工资是劳动保障
销售佣金就是销售尊严
绩效考核是一个标准化的行动
这三者结合起来，通过这样的薪酬结构设计，能够有效的让一线销售人员按照我们的想法去推进市场。
另外牛奶还有一个比较特殊的地方，就是临近到期回调，很多牛奶经销商会把临近到期回调放到绩效考核里或者和销售提成挂钩，但我不会。
我的理解是，一边控制回调率，一边又不让马吃草，这根本就是不可能的，所以薪酬结构不考核回调率，只考核市场建设进程。
什么物品、什么类型的店、放多少箱、在哪个陈列位置、放在哪里，都需要执行具体的标准。
也就是说我考核的是过程，每一个具体的动作。
当然，这不代表我们不重视回调，我会通过“系统”要求，在相应的时间内回调，如果没有回调，就会有相应的处罚，如果市场上出现过期产品，就会有很重的处罚。
除了薪酬设计，我还想分享一些日常管理的经验：
首先，如果一个销售人员没有按照我们计划的工作给我们带来我们想要的结果，我的第一反应不是“他懒，不做”。
而是“我和我的上司沟通不畅吗？我们的机制设计得不够好吗？还是他的生活或家庭出了问题？”
我的理解是，员工既然选择了这份工作，都希望把事情做好，没有人是故意不想把事情做好的。
不要首先否定你的员工，而是以支持的态度去帮助他们解决问题。
这确实很重要，因为这是我们下一步工作具体行动的前提。
第二，如果达不到目标，会立即罚款。
很多经销商针对某些岗位设立了惩罚制度，但往往体现在工资收入上，我认为这是无效的。
我的做法是：如果在规定时间内没有达成目标，就立刻（第一时间）缴纳罚款，并交给财务部（某日交给仓管员），直接作为零食水果基金。
如果罚款体现在工资里，员工会认为是老板拿走了。另外罚款不是目的，目的是把事情办好，不是把钱塞进公司口袋。以月薪的形式体现，也会有一定的滞后性，作用不大。
第三，在新产品上市阶段，主管要先摸索验证的方法，最后给一线团队提供明确、具体、无歧义的方法。
比如门店铺货新品时，必须让一线销售人员清楚新品的定价体系，不同类型门店的备货量，产品如何陈列，是否设置红包团激励，门店的利润空间，什么时候回访，所有事情都必须100%清楚。
我们不会让一线销售人员去做测试或者试点，因为牛奶的保质期很短，而且不同新品的订货量对应的厂家政策也不同，一线销售人员没有时间花更多的时间去做试点。
电商价格乱象——理性对待
召开正式会议解决问题
我想谈一下电子商务乱定价的问题。
确实，作为民生必需品的乳制品，乳制品首当其冲受到影响，无论是京东、阿里、拼多多的大促，还是线下的社区团购，比如兴盛优选、美团优选的特卖。
相信电商乱定价的问题也困扰着各位经销商老板，接下来我来谈谈我的理解和相应的做法。
首先要“正视”电商定价混乱的现状。
我的理解是这是上帝的事，我们只需要做自己的事情。
我们经销商老板很着急，电商价格很高，他们进货60元一箱，电商卖53元一箱，怎么办？经销商老板的着急很大一部分是“你们在监视他”，那你们干嘛不监视他呢？
我们确实需要关注电商平台，但我们能改变什么？能不能接受他们的货？能不能让店铺不进货？我们承认影响很大，但作为经销商我们无法决定，所以我们不在乎这些。比如国内油价上涨，是国际市场决定的，既然我们无法改变，那就专心做好自己的事吧。
从最早的KA店，到线上电商，再到CVS、社区团购，再到现在的折扣超市，一个新渠道的出现，不是厂家能左右的，更不是我们经销商能左右的。这个世界上有太多事情是我们无法决定的，与其为琐事操心，不如做好自己的事情。
我对自己事业的判断是：就算天塌下来，也有高人来托起。
孝感是三四线城市，变化不会那么快，我们肯定不会因为外部环境的变化而第一个倒下。
回头再看，再看我们自己的小市场，我们应该问问自己，我们真的掌握了吗？伊利还在，其他品牌还在，销量也在增长。
这是我对电商乱定价问题的态度和看法。
我来给大家讲一下我的具体做法。
电商平台乱涨价我们是怎么知道的？很多都是一线业务团队举报的。为什么举报？因为我们经销商老板也在关注这个事情。
为此，2022年8月1日，我与所有销售团队举行了一次非常正式的会议。
会上我严肃地说：
“我跟你实话实说，关于电商平台乱定价的问题，你们的老板，也就是我，没有能力解决这个问题。如果你坚持要解决，对不起，请换你的老板。我们达成了约定：今天开完会，不再谈这件事情，各做各的。另外，如果消费者在电商平台购买，店铺只是一个提货点或者团长，管不着。但如果店主在电商平台下单，然后卖出去，还拿走我们的展示费，我们就解除展示协议合作，转为普通合伙人。”
这次会议之后，整个公司从上到下都不再讨论电商乱定价的问题，而是专心做好自己的事。
最后的想法
以上是刘芬女士在“经销商会员俱乐部”分享的部分内容。
由于篇幅所限，我们无法一一阐述，因此在10月9日至11日于深圳举办的首届中国快消品经销商大会上，我们将邀请湖北全洁来商贸有限公司总经理刘芬现场做主题演讲，感兴趣的朋友千万不要错过！