在当今这个动荡、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争愈发激烈，颠覆性创新层出不穷，企业若想保持长久成功，必须积极转型，而转型成功与否的最终决定因素在于领导力的转型，因此，我们需要懂得如何正确扮演领导力的角色。
沃顿商学院领导力与变革管理中心主任尤西姆在其著作《领导者备忘录》中描述了成功领导者所拥有的 15 条关键原则，以帮助他们成功应对最严峻的挑战。
为了进一步说明这15条原则，尤西姆还重点列举了三个案例：2008年美国国际集团破产危机、2010年智利33名受困矿工获救，以及1865年邦联军队在阿波马托克斯投降，以说明卓越领导力与失败领导力之间的区别。
下周，易居沃顿PMBA第九期互动课上，尤西姆也将通过跨境线上教学的方式与同学们见面，届时我们将把这本书赠送给与尤西姆互动最积极的十位同学~
尤西姆 沃顿商学院领导力与变革管理中心主任
15条关键原则
在未来 5-10 年，组织可能会面临更加不确定和动荡的环境。如果是这样，了解组织中的领导力就比以往任何时候都更加重要。正确理解领导力意味着什么？组织必须应用《领导者备忘录》中的 15 条原则。一条或五条原则不会有效。
1. 阐明你的愿景
制定清晰且引人注目的愿景并将其传达给组织的所有成员。
2. 战略性地思考和行动
制定一个同时实现短期和长期愿景的战略计划，并确保它被广泛理解，考虑到所有市场参与者并在他们表达自己的想法之前预测他们的反应和阻力。
3. 尊重与你一起生活的人
始终对与您一起工作的人表示信任和支持。
4. 责任
采取一种有利于行动的态度，即使没有正式授权，也要承担责任，特别是当你充分准备好做出改变时。
5. 采取果断行动
做出合理、正确的决策并确保实施。
6. 以令人信服的方式沟通
用一种让人永生难忘的方式进行交流。简洁明了会帮助你
7. 激励基层员工
了解他们带来的独特意图，然后根据他们不同的动机做出最佳选择。
8. 前往前线
除了从金字塔顶端制定战略决策之外，您还需要授权并更贴近那些最直接参与业务的人。
9. 在他人心中树立领导力
培养整个组织的领导力。
10.处理好各种关系
与寻求帮助的人建立持久的个人关系，最大限度地提高工作场所的感觉和热情
11. 确定你的个人影响力
帮助每个人正确评估愿景和战略可能对自己的工作以及公司的未来产生的影响。
12. 沟通你的角色
通过手势、评论和描述，确保别人意识到你是一个正直的人。
13. 抑制过度乐观
抑制成功的傲慢，关注潜在的威胁和尚未解决的问题，并警惕管理者参与不必要的冒险活动的倾向。
14. 建立多元化的高管团队
领导者最终要承担责任。但领导力也是一种团队运动，只有团队能够齐心协力应对所有关键挑战，才能发挥最佳作用。
15. 把公共利益放在第一位
在制定战略、传达愿景和做出决策时，共同目标是第一位的，个人利益是最后考虑的。
这 15 项领导力关键原则适用于大多数组织、大多数情况下的大多数领导时刻。不同的公司可以定制自己的原则。最重要的分类标准包括公司、角色、区域、时机和个人定位。基于这些原则和定制标准，您可以整理出自己公司领导者的工作管理指南。
案例一：2008年AIG破产危机
AIG自1919年成立以来，只换过三任CEO，在他们的领导下，AIG在2007年成为全球最成功的公司之一：拥有十多万名员工，年收入超过1000亿美元，位列财富500强第十位，并成为决定道琼斯工业平均指数的30家蓝筹公司之一。
AIG 金融产品集团 (AIGFP) 是一个小型新部门，也是公司崛起的一个关键因素，它由 AIG 首席执行官于 1987 年创建，旨在应对日益增长的债务违约防范需求。
其他金融机构一直在迅速扩大其债务持有量，但 AIGFP 却出手为它们提供保险。客户们被承诺，AIG 将保护他们免受从汽车贷款和信用卡应收款到次级抵押贷款和信用违约负债等证券违约造成的损失。
起初，AIGFP 收取的费用相对较低（在某些情况下，保险费率仅为每年每美元 0.02 美分），但它却根据这些保单赚取了数十亿美元的利润，证明是一项利润丰厚的业务。
起初，金融产品部门增长缓慢，到 1999 年仅占 AIG 收入的 4%。但在接下来的六年里，AIGFP 的持股比例飙升至母公司收入的 17%。AIGFP 拥有不到 400 名员工，最终为 1.5 万亿美元的信用违约提供了担保，其中包括约 580 亿美元的抵押贷款支持证券，总价值相当于法国 GDP 的一半以上。
AIGFP 的收入增长迅速，但风险似乎很小。2007 年，AIG 的首席执行官向一群投资者报告称，该公司的风险指标“非常可靠”，可以为管理者提供“高度的安心”。AIGFP 的董事证实了这一承诺：“我们相信这是一个有利可图的投资组合”，“我们使用的模型简单、具体，而且非常保守。”他还补充说，该公司的风险是可以接受的：“可以毫不夸张地说，在任何合理范围内，我们很难看到在任何交易中损失 1 美元的情况。”
在建立业务的过程中，AIGFP 的高管们意识到，他们之所以能够以具有竞争力的利率承担大量债务组合，部分原因是他们的母公司拥有 AAA 信用评级，这是最高级别，只有少数企业能获得这一评级，事实证明这是一个宝贵的优势。
按照当时的惯例，AIGFP 没有义务拨出现金和资产来履行其义务，因为它拥有 AAA 评级。尽管如果保险债务违约，该公司必须向客户支付赔偿，但高管们根据历史数据计算出，他们可以轻松筹集所需资金来弥补任何特定时期发生的相对较小的损失。此外，AAA 评级向客户保证 AIG 确实能够履行这些义务。
然而，这样的预测被证明是极其有害的。2008年9月15日，投资银行雷曼兄弟破产。此后，机构投资者和评级机构将目光转向其他公司，看它们是否持有大量将雷曼逼上绝路的恶性次级抵押贷款。他们发现AIGFP存在这样的问题，于是9月15日，一家主要评级机构将AIG的评级下调至A-。
按照行业惯例，如果承销商的评级仅为A，该公司就需要提供抵押品。因此，这次降级引发轩然大波，客户要求AIGFP拿出大量抵押品，价值约180亿美元。而这一切都发生在雷曼破产后的几个小时内。
投资者纷纷抛售 AIG 股票，导致该公司股价在一天内下跌 60%。由此产生的信贷问题迫使 AIG 不得不拿出额外的 150 亿美元。为了满足激增的抵押品需求，AIG 于 2008 年 9 月 17 日被迫从前一天晚上设立的美国应急基金中提取 280 亿美元。亏损不断增加：到 9 月底亏损 320 亿美元；到年底又亏损 610 亿美元，这是公司历史上最大的年度亏损。美国最终注入了超过 1700 亿美元来拯救该公司，并控制了其近 80% 的股份。
在美国国际集团（AIG）的案例中，该公司的首席执行官没有遵循领导原则，其金融产品公司（AIGFP）的副总裁也没有遵循，这导致了AIG灾难性的崩溃。
永远记住，领导者的使命是帮助员工保持信心，而不是让信心破灭。脚踏实地，避免傲慢。AIG金融产品公司犯下的错误是承销所有那些听起来很棒的金融产品，以为其母公司AIG在标准普尔的信用评级将永远是A级。但AIG的高管显然没有做好最坏的准备。“我们的评级怎么会降低呢？”结果，正是这次降级导致了集团的崩溃。
案例二：2010年智利33名受困矿工获救
劳伦斯·戈尔本曾担任智利最大的零售连锁企业 Group 的首席执行官，取得了非凡的成就。该集团拥有 10,000 多名员工，年营业额达 100 亿美元。2010 年初，智利新当选总统塞巴斯蒂安·皮涅拉邀请戈尔本担任智利矿业部长，与他共事。2010 年 3 月 11 日，两人正式就职。
起初，戈尔本对接受政府职位犹豫不决，因为他没有行业经验，但他相信自己的管理能力可以弥补技术能力的不足，他认为“矿业部是我能贡献管理能力的地方”。如今，如果不是因为矿工救援事件，他的管理能力将体现在他对 33 名受困矿工的责任上。戈尔本解释说：“尽管我没有采矿背景，也质疑自己在采矿业能做什么，但我知道我必须在那里。”但做到这一点并不容易。
矿井塌陷两天后，戈尔本抵达圣何塞矿井的事故现场，他不确定自己扮演什么角色，但决心亲自去看看。当天晚些时候，一支救援队从矿井深处返回，报告说矿井已经变得非常不稳定，大部分地方都无法安全通行，更不用说下到大约 2,000 英尺深的地下去营救被困矿工了。“他们肯定死了，如果他们还活着，他们很快就会死，”救援队的一名成员告诉戈尔本。
为了保持透明度，戈尔本决定立即向聚集在矿井入口的矿工亲属透露这一令人痛苦的消息。但当他公开这个令人沮丧的猜测时，他注意到其中一名受困矿工的两个女儿泪流满面，连他自己都控制不住情绪，无法继续说话。“部长，你要坚持住，”其中一名亲属喊道，“你要给我们力量！”对戈尔本来说，这成为了一个转折点。
在与矿工家属见面后，他不再犹豫他和智利政府是否应该直接负责救援，尽管事故发生在一个私人矿井——尽管国家高级矿业官员过去从未对矿井救援承担过全部责任。
在直接控制之后，戈尔本决定启动一项钻探 5 英寸孔的计划，以确定矿工的位置。在不知道矿工确切位置的情况下，这种钻探技术通常需要 7 度的方差，这足以错过矿工的庇护所。
戈尔本在进入零售业之前是一名受过专业培训的工程师，但他很快发现，这次救援项目的挑战远远超出了他的能力范围。“我无法提供这样的领导力。尽管我是一名工程师，但我对采矿没有任何技术知识。”
随着志愿者不断涌入，一系列救援方案开始浮出水面。面对大量涌入的人员，戈尔本决定寻找一批技术精湛、信誉卓著的专家来处理现场。“这里的声音太多了，但现场似乎没有人有能力胜任。”当智利国有铜矿公司的一位经验丰富的工程师抵达圣何塞矿场时，戈尔本向他明确表示：“你必须承担责任。”
与矿工家属沟通是一项挑战，他们强烈要求定期发布最新消息，并尽快营救矿工。“我们永远不会放弃。我们希望看到最后一名矿工获救。”他们的怀疑显而易见，情绪激动。家庭营地上方挥舞着各种横幅，上面写着“爸爸，我们在等你”或“儿子，我们在这里”等信息。戈尔本指派了另一位心理学家，他同时也是一家国有矿井的安全主管，来安慰矿工亲属并协调前来援助的组织。
政府对救援行动也犹豫不决。许多官员质疑州政府是否应该参与一项可能以悲剧收场的行动。如果戈尔本不参与，矿主将对灾难后果承担大部分责任，但一旦他参与，州政府将不可避免地承担大部分责任。为了帮助圣地亚哥官员克服风险规避心理，并让政府动员公众，戈尔本将这项任务交给了一位人脉广泛的政府内部人士——智利内政部参谋长。
为了团结团队，戈尔本不让矿工参与救援，他设法让专家们集中注意力，同时努力保持自己的冷静——作为领导者保持冷静，因为人们处于危险之中，所以他保持专注。
救援队组建后，他面临一个关于自己的抉择：这些事关生死的决策，他是否应该提前参与？还是交给团队里的专家？他担心，如果没有他的参与，决策可能会出错；但他也担心，如果最后决策是他做的，而随后的救援受阻或失败，会引起人们的强烈反应。他担心，别人事后会问他，自己对工程技术那么一窍不通，为什么要参与其中。
戈尔本决定运用一些过去在公司中行之有效的管理技巧。他向团队成员寻求指导，并就技术的基本原理征求建议，而且在决策过程中毫不吝啬。“我通常的做法是让专家发言。”他确保他的直接下属能够令人信服地论证他们即将实施的战略。“按照我的风格，我开始提问。”然而，他仍然保留着自己做出最终决定的权力。
戈尔本要做的最重要的事情就是与时间赛跑。他觉得如果有矿工幸存下来，他们将面临食物短缺，生命仍将受到威胁。矿业部长制定了一套复杂的策略，通过同时采取多项措施来找到矿工的位置并进行营救。最初，为了找到矿工，他们在地面钻了至少 10 个 5 英寸的洞。塌陷发生 15 天后，一台钻机终于钻进了矿工避难的小洞。钻头被打捞到地面时，上面绑着一张用红漆涂成的纸条：“我们在避难所的情况良好，总共 33 人。”对于矿工的家人来说，这是一个欢乐的时刻；对于戈尔本来说，这意味着顿悟和人生的转折点。
戈尔本和他的团队立即将注意力集中到下一个任务上：救出矿工。在审查了大约 10 个不同的救援计划后，他们集中精力选择了三个。每个计划都要求挖一个通向矿工避难所的成人宽度竖井，但由于他们仍然需要与时间赛跑，戈尔本决定同时实施这三个计划。
三十三天后，其中一个计划先于另外两个计划实现，矿井终于挖好了。矿工们被一个个地拉上来，坐在一个小木屋里，用缆绳拉着。
智利矿业部长劳伦斯·戈尔本 ( ) 出身于零售业，而非矿业，他不懂采矿技术，更不知道如何营救被困在 2,000 英尺深的矿工。劳伦斯不仅要营救矿工，还要与政府打交道。2,000 名记者日夜在现场，他们有充足的时间找到劳伦斯并向他提出大量问题。还有 33 个家庭对他所做的每一件事都持强烈意见。劳伦斯组建了一支背景极其多样化的团队。领导力既是团队的职责，也是个人的职责。如果团队不够优秀或不够多元化，你就无法领导他们。
案例三：1865 年邦联军队在阿波马托克斯投降
1865 年 4 月 9 日，罗伯特·E·李的北弗吉尼亚军团在弗吉尼亚州阿波马托克斯向联邦军队投降，尤利西斯·S·格兰特将军代表联邦军队接受了他们的投降。格兰特和李私下签署投降文件时，一封电报被直接发送到林肯在华盛顿的办公室。不用说，林肯非常激动。但他对下一步该做什么很谨慎。为了庆祝这一时刻，格兰特下令在 4 月 12 日举行后续仪式，届时超过 4,000 名联邦士兵将在阅兵场的一侧立正列队。随后，李的战败步兵团将步行到阅兵场，将其团的旗帜和武器放在负责仪式的联邦军官脚下。格兰特委托张伯伦负责编排和指挥这场盛会。
1869 年 4 月 12 日，即叛军向萨姆特堡开火四年后，当邦联第一旅接近联邦军团时，张伯伦下令吹响号角，这意味着联邦士兵应该“拿起武器”——士兵们用右手握住步枪，枪口垂直于肩膀，以示尊重。联邦和邦联士兵都明白这个手势的含义，因为他们有着相同的军事传统。
一位名叫约翰·B·戈登的南方将军骑马经过同盟军不远处，他很欣赏张伯伦的士兵在叛军的耻辱日向他们表示敬意，于是他命令自己的部队也回敬这一敬意。正如张伯伦自己所描述的那样：“戈登心情沉重、垂头丧气地骑马走在队伍的最前面，当他听到武器移动的声音时，他抬起头，立刻明白了其中的意思，并指挥后面的旅也以同样的方式从我们身边经过。”
这一事件被称为“致敬回敬”，多年来，目睹或听到这一事件的人都将其铭记为和解的时刻。张伯伦的一些同事看到这种友好行为感到愤怒，因为这些士兵正是在战场上杀害战友的士兵。而对张伯伦本人来说，这样做就等于欢迎两周前试图杀死他的人。在 3 月 29 日的一场小规模冲突中，南方邦联士兵打伤了张伯伦的手臂和胸部。一年前，在联邦军队围攻彼得斯堡期间，他们射穿了他的臀部和腹股沟。在三年的服役期间，张伯伦在 20 场战斗和无数次小规模冲突中总共受伤六次，其中最严重的一次是在彼得斯堡战役中。
张伯伦认为林肯很可能希望南北和解，于是决定用自己的小小举动来推动这种和解。当南方邦联将领约翰·B·戈登将军在检阅整齐的4000名北方军队时，他看到他们“举枪敬礼”，便立即命令跟随他的军官“举枪敬礼”。这一历史时刻被称为“以敬礼回敬”。
最后也是最重要的一点是把公共利益放在第一位。要明白，领导力最终与你无关；领导力与你是否处于领导地位无关，除了组织的使命和宗旨。张伯伦因向同盟军致敬而受到批评，但考虑到他当时正在执行的任务，这是正确的举动。
《课前阅读》
致领导人的备忘录
出版社：中信出版社
推荐：这是沃顿商学院教授、世界著名领导力专家迈克尔·尤西姆的代表作，曾被《华盛顿邮报》评选为最佳领导力书籍，是一本深受沃伦·本尼斯等管理大师认可的领导者自我反思之书，在中国出版时曾得到柳传志、张瑞敏的联合推荐。
唐高文心撰 唐高文心主编