2016年3月7日，韩都衣舍与九牧王联合打造的商务休闲男装品牌ROR正式入驻天猫，这是韩都衣舍集团旗下第29个子品牌。
韩都衣舍从1家店成长到29家店，用了5年时间。自2011年起，公司以可见的速度不断创造新品牌，涵盖韩式、欧美、东方等风格，针对完全不同的用户群体。这速度的背后，是近300人的产品团队。依靠自下而上的管理架构，韩都衣舍号称每年上新3万款服装，直追Zara等快时尚巨头。
赵英光在多个场合介绍过集团体系，用他的话来说，“以产品群为核心的单品全流程运营体系”是韩都衣舍的核心竞争力，他本人也十分推崇稻盛和夫的“阿米巴”商业模式。
实践经验比商业模式更重要。团购制度为何成为韩都服饰的王牌？我们走进一线，探寻其中奥秘。
六个合伙人，没有一个人懂服装
韩都衣舍联合创始人刘俊光负责市场营销和团购体系的运营，在他看来，团购体系本身并不神秘，不是什么先见之明或什么高明的判断，而是因为“六个合伙人没一个懂服装”。
刘俊光介绍，6个合伙人中，他和张红霞原来是律师，赵英光和杜廷国学的是韩语，吴镇涛学的是计算机，胡金东学的是新闻。创业之初，韩都衣舍缺人、缺钱、缺经验，想做自己的服装品牌简直是痴心妄想，只能从收购韩国服装做起。
我想到了一个简单的想法：招募比你懂得更多的人。年轻人应该知道哪些衣服好看，对吧？
于是，韩都衣舍从山东工艺美术学院等高校招募了40名学生，一半学服装设计，一半学韩语，从3000多个韩国品牌中挑选出1000多个，每人负责25个，每天挑选8款放到淘宝店，卖出去后再到韩国网站下单。
刘俊光回忆，当时买手其实只负责店里卖的款式，需要自己学习选品、翻译产品介绍、处理图片，其他问题都交给物流部门解决。在当时的环境下，这种做法富有活力，也更贴近市场。
这就是韩都衣舍的团购制度雏形。现在看来，韩都衣舍把商品的决定权交给了初出茅庐的学员们，让他们充满了成就感。借此机会，韩都衣舍成为了当时淘宝上的现象级店铺，因为没有一家店铺可以同时销售几千件韩服，并且不断更新。以量取胜成为韩都衣舍赚到第一桶金的决定性因素。
2008年，当刘俊光和张红霞放弃律师工作，和赵英光一起创业时，韩都衣舍逐渐放弃了之前的代购模式，开始认真做品牌。这份工作最吸引他们的，并不是股权、收益等看得见的东西，而是公司里的年轻人，让他们越来越年轻，觉得未来有无限可能。
2009年至2010年，韩都衣舍在尝试集团化体制的同时，逐渐把更多精力放在供应链、信息系统、客户服务等后端支撑部门，重点打造生产中心和供应商，补充集团化体制的弱项，让其充分发挥优势。
于是，韩都衣舍从代购转向生产，一个三人团队开始负责产品摄影、销售、库存、定价等细节。有了之前积累的经验，韩都衣舍的女装品牌很快成立，并顺利运转起来。
刘俊光表示，集团制运作过程中，最重要的是公司管理层的心态，是否有信心把资金交到大家手上，能否承担损失。如果集团犯了错误，管理层要总结找原因，而不是一味批评。
如何组建百亿品牌群
2012年，韩都衣舍的团队体系更加成熟，由设计师、页面制作专员、产品管理专员组成了基础产品团队，各个产品团队责权分工明确：责任在销售任务指标，包括销售额、毛利率、库存周转率；权利在确定款式、尺码、库存深度、销售底价、参与活动、折扣节奏和深度；收益在毛利中抽取的佣金。
在团队体系的基础上，韩都衣舍逐渐发展出了11个职能部门为团队提供服务，包括淘宝运营、对外运营，统筹全局的策划部，负责供应链的生产储运部，摄影、技术、客服等专业部门，加上财务、人力资源、行政等后端部门，形成了庞大的授权管理架构。
赵迎光曾讲过一件往事，2013年，他和惠美集团CEO方建华、小狗电器CEO谭冲在黄山斋戒，三人聊到一个话题：百亿品牌群怎么形成？当时，方建华和谭冲都认为五六个品牌就够了，赵迎光则认为要打造三五十个品牌，其中大的要达到一个亿以上，小的也要一两个亿。
小组制度为赵英光的创意提供了绝佳的土壤，当小组成员能够自己做主时，可以离开，组建新的小组，不同的小组可以合并成大小组，多个大小组又可以组成事业部，新品牌可以在坚实的基础上成长，可谓“得来不易”。
于是，韩都衣舍于2012年孵化了男装品牌AMH，2013年又孵化了米妮哈璐、尼班什赫，加上收购的品牌Sulu，韩都衣舍的子品牌战略逐渐清晰。
从2014年开始，韩都衣舍进入子品牌的爆发式增长期，一年内上线10个子品牌。如此激进的做法，以前从来没有人尝试过。赵英光坦言，韩都衣舍的做法是史无前例的，一切都还在摸索中。“有人说，这违背了行业规律，太急于求成，但我们还是坚定地在执行。”
小而美丽，为什么不能长大呢？
然而，韩都衣舍打造子品牌的过程并非一帆风顺，经历了不少尝试和失败。在刘俊光看来，快速纠错是韩都衣舍能走到今天的关键因素之一。
群组之间的竞争与合作，是刘俊光面临的一大难题。比如，为了解决流量分配问题，韩都衣舍曾开发了内部广告竞价系统，群组可以自由竞价，决定谁的产品放在首页。最终，这部分“广告费”会从内部会计中扣除。这一做法不断完善，如今流量的归属已经与收款、转化等数据直接挂钩。
管理上还要防止群组之间恶性竞争，一个群组做一件衬衫，另一个群组就做不出来。这种协同最初是在QQ群里实现的，现在通过IT系统进一步完善。其实韩都衣舍目前的群组体系看似自由、分散，但框架严密，每个事业部都有部门经理，群组也有主管。
在设计中，服装的生产由企划部把控。刘俊光举例说，企划部会为一季产品做一个总产量预算，如果销售目标是5亿元，就会分成几大类，根据市场数据，假设连衣裙占40%，就分配2亿元的产能，再分成品种、款式、总件数。最后每个集团做多少款式、有多少库存都是有规划的，具体款式由集团自己决定。
在韩都衣舍济南总部，各子品牌“招人”的海报随处可见。在这里，团队每天都在进行着新陈代谢。公司每天都会给出“每日销量排行榜”，团队之间竞争感十足。如果表现优秀的团队成员单独出去干活，新团队就要给原团队贡献培训费，也就是奖金的10%。
这些年，赵英光接触过各种互联网品牌的创始人。在他眼里，这些人有激情、有理想，是产品营销人，但普遍没有财务概念，缺乏系统管理企业运营的能力。“小而美为什么做不大？因为这是产品个性的美，但公司基本面不足，缺少接班人。”
这对于拥有强大后台部门的韩都衣舍来说不是问题，但为了支撑子品牌的成长，韩都衣舍仍然需要一些“灵魂人物”。
韩都衣舍的6位合伙人均为70后，他们完全看不懂年轻的产品团队负责人设计的服装，但却欣然接受自己“落伍”的事实，转而寻找更合适的人来担任子品牌的掌门人。
很多传统服装品牌非常看重主设计师的能力，整体风格不会有太大变化，但要把握年轻消费者的心理和感受却极其困难。“如果我们中间有一个设计师，韩都衣舍能走到今天这一步都值得怀疑。”刘俊光说，按照创始人自己的喜好来打造品牌的模式，在激烈的市场竞争中很可能失败。“如果产品风格被一个人控制，那就不是快时尚了。”
其实韩都衣舍旗下也有Pixel等设计师品牌，创始人刘婷以强烈的个人风格影响品牌，用户群体随着设计师年龄的增长而增长，孵化出紫谷、果雅两个品牌。即便是这样的设计师品牌，韩都衣舍依然采用团队制，让年轻的产品负责人丰富设计感。
90后群体个性鲜明，他们不一定认同品牌，但希望找到志同道合的产品。基于这样的逻辑，同龄人会更了解用户群体的需求。这种由同一个时代、环境、背景培养起来的认同感，正是韩都衣舍品牌建设的核心。
激发人的原始动力
“缺乏审美是绝症，知识和学习都救不了。”刘俊光在选择领导者时，把穆欣的这句话作为标杆。在他看来，审美是最重要的。此外，领导者要有想法，抗压能力强。至于管理能力，可以通过后期的学习来补充。
迪沁娜的掌门人李涛，正是被团购体系的魅力所吸引。在加入韩都衣舍之前，他和妻子叶芳在淘宝开了两家中老年女装店——“淘芳之恋”和“爱茉”，前者从市场进货，后者是原创设计师品牌。2012年，一个错误的决策，让李涛陷入库存困境，导致资金链断裂，这促使他将酝酿已久的一个想法付诸实践：寻找成熟的“淘宝品牌”进行合作。
在考察了茵曼、猎博、韩都衣舍三家公司后，李涛最终选择了韩都衣舍。他称，主要还是因为不想离开济南，相比于北上广等一线城市，济南的电商发展相对缓慢，而韩都衣舍在济南有着得天独厚的优势，能快速聚集人才。
“我一直想做中国中老年女装第一品牌，如果说障碍是自己人生的天花板，那一定要打破它。”李涛激动地说，“选择韩都衣舍还有一个关键点，就是团购制度能激发人的原始动力。”
此外，当时裂波、茵曼更注重单一品牌，韩都衣舍则更多着眼于品牌本身之外的方向。赵英光对李涛说：“做自己擅长的事，后端的工作交给集团去做。”这给了他强大的信心。
2014年2月14日，李涛与原有团队正式签约韩都衣舍，仅用三天时间便入驻并与韩都衣舍自主孵化的品牌“韩韵衣香”合并，成立新的迪琪娜事业部，生产韩式中老年女装。
清空库存后，李涛彻底改变了原有的思路，开始根据市场需求来决定产品规划。充分发挥团队体系的主动性，通过各种渠道补充新品牌定位下的产品。韩都衣舍的策划部会根据迪琴娜的年度任务，梳理出符合当前体量的产品规划，并与团队的计划进行碰撞融合，最终找到实施的突破点。
在这个过程中，公司负责人李涛不是决策者，而是风险把控者。从结果来看，迪琴娜的款式数量远超想象，一季就能出跟上一年一样多的款式。这让李涛意识到，市场需要很多“小爆款”，而之前做不到。
两年来，团制颠覆了李涛原有的门店管理模式，也让他在实践中发现了不足。他认为团制未来的升级方向是技术，因为团里的设计师不仅要完善款式，还要关注市场，因此在产品技术和用户群体研究上投入不够。
因此，李涛给迪奎娜团队配备了技术人员（即经验丰富的版型师），专门解决款式开发过程中的技术难题，使其更适合中老年女性的需求。他们的工作涵盖了版型制作、面料、工艺、生产流程等多个环节。
李涛还发现，群体系虽然可以对产品进行分析研究，提高转化，但由于每个群专注于自己的产品，同一品类的产品效果存在差异，不利于品牌建设。李涛在市场端成立了专门的产品优化群，将群内分散的同一品类产品统一起来，在群内使用的产品描述模板中增加版块，重点介绍面料、款式、设计元素等，弥补群间对产品理解的差异，解决顾客对品牌认知的不一致问题。
在孩子还小的时候好好照顾他们
2014年下半年，韩都衣舍又开始改变策略，由原来的“抓大放小”变为“抓小做大”。用赵英光的话来说，韩都衣舍将更加注重培育和孵化新品牌。就像养孩子一样，孩子长大了不需要关心，但孩子小的时候需要多照顾。他笑称，韩都衣舍的成功经验，复制到AMH之后，整个体系就会产生滚雪球效应，“独生子女不容易成功，所以我要是有很多孩子，总有一个能上清华吧？”
2015年2月14日，韩都衣舍为AMH举行了“成年礼”，这是子品牌AMH首次达成年度经营目标，此后除了原有的毛利提成外，还将纳入净利润考核，强化独立核算。
少女装品牌“娜娜日记”也是在这期间孵化出来的，包括掌门人张晓晗在内，成员全部来自业务部，最开始只有七八个人。张晓晗说，自己选择做少女品牌，是因为自己心态比较年轻，对甜美的少女风格比较感兴趣。2014年4月开始筹备，8月正式上线。
娜娜日记第一年的新品策略比较稳定，500万的销售目标，人员规模不大。在这样的背景下，娜娜日记的业绩并不亮眼，与前身的品牌定位差异并不明显。于是，娜娜日记2015年春装做出不少改变，瞄准16-24岁的女孩，加入色彩斑斓的表情、运动风，喊出“告别旧日甜蜜”的口号。终于在3月份迎来爆发，日销售额从5000元飙升至3万元。
2015年11月11日，娜娜日记提前实现了150万的销售目标，这让韩都衣舍决定在2016年翻倍预算来扶持这个新品牌。这让张晓涵既兴奋又心疼，她不想增长太快，而是在保持毛利的前提下稳步增长。
为了让子品牌之间充分交流成功经验，韩都衣舍还设有“老板会”制度，每季度至少开一次。李涛举例称，在老板会上，他向AMH学习如何管理产品生命周期，卖完就清仓，在季节合适时调整定价策略，在产品热销时清空库存。
米妮哈璐是韩都衣舍孵化的第一个童装品牌，品牌负责人赵国华介绍，最开始，尺码是最大的难题。2012年，米妮哈璐还隶属于商务部，没有专门的模特，也没办法直接试穿衣服，只能一步步在尺码上改进。小组制下，每个设计师对于尺码的想法都不一样，于是赵国华和同事们找了很多不同身形的宝宝一起试穿，确定了基准尺码，逐渐摸索出做童装的路子，对后来的两个品牌禾果雅颇有启发。
迪奎娜是韩都衣舍较早扶持的子品牌之一，李涛亲身经历了不少问题。他告诉记者，子品牌策略某种程度上是对现有品牌的挑战，也是对体系的挑战。比如刚开始和公共部门沟通时就遇到一些困难，“原来的储运不支持给迪奎娜独立发货、单独包装，这让我很不可思议。”
李涛说，“一开始子品牌的发货量不足以支撑一条独立的配送线，直到2015年销量达到一定规模后，集团才开放独立包装服务。”类似的问题逐一解决后，积累下来的制度调整、流程改进，为其他子品牌铺平了道路。“核心就是规则的建立和遵守。”
李涛表示，韩都衣舍每年都会确定一到两个重点扶持的品牌，并投入资源，每个子品牌都会有这样的机会，关键看能否抓住并利用，让自己快速成长。
2015年11月11日，韩都衣舍集团总销售额达到2.844亿元，其中近四成来自子品牌。这还未达到赵英光的理想目标。在他的蓝图中，2016年，各个子品牌将反哺主品牌，形成矩阵，覆盖更多人群。韩都衣舍的影响力将越来越大，成为互联网品牌生态圈的建设者和维护者。