寺库以1亿美元融资的O2O模式，把“奢侈品二手店”打造成了高端生活场所……i黑马注：这家从事二手奢侈品交易的公司，刚刚获得1亿美元D轮融资。创始人李日学就是做二手奢侈品的，把奢侈品销售从线上打通到线下，打造了国内前所未有的高端消费聚集地。朝阳门的银河SOHO，看上去像科幻电影的拍摄地。寺库的整个办公空间呈环形，就像《2001：太空漫游》里那个简洁明亮的小屋。这家公司刚刚获得1亿美元D轮融资。李日学是寺库的创始人兼CEO，江西人。在他的记忆中，初中时，他的同学有的去广东打工，每月能挣七八百元，而当老师的父亲每月工资不到一百元，他很羡慕那些穿着新球鞋回家的同学。参加工作两年后，24岁的李日学带着3000元钱北上山东，做起了家电买卖生意。十几年来，有起有落，最惨的时候，一场意外的大火把公司烧毁了。2008年，李日学实现了财务自由，决定创办寺库。动机很简单：很多朋友常说，从国外买的东西，在国内没有相应的维修和售后服务；同时，很多东西买来是为了新奇，但放在家里用久了就扔了，也不好送人。李日学认为，目前已经形成了巨大的二手商品存量，而且这个市场还会随着消费者消费能力的增强、消费水平的提高而不断壮大。
寺库上线后不久，就提出了自己的使命：让一切闲置资源消失。三个月后，寺库第一家线下门店在济南成立，顾客纷纷上门寄售冰箱、电视、玩具等。李日学很快发现，低价商品在流通和管理上耗费了大量精力和财力，但收益却远不及名表、名包，于是决定把重点放在能带来更多收益的奢侈品上。思路清晰后，李日学将公司搬到了北京，定位为“二手奢侈品交易平台”，在建外SOHO开了一家门店。三位创始人在公司成立之初就获得了国家级鉴定师资格。为提升服务体验，李日学从美国、日本等国邀请首席鉴定师，成立寺库奢侈品鉴定中心，并拓展了货源，包括用户寄售、代理商品和品牌商品（对应的盈利模式为服务费、代理佣金和品牌扣款）。 2011年，寺库获得IDGA一轮1000万美元投资。与“IDG的投资主要看人”的普遍认知不同，李日学认为，熊晓鸽投资寺库首先看重的是趋势：“虽然大家都喜欢讲人定胜天，但对于一个成熟的风险投资来说，一定要看行业，在大趋势中找到对的商业模式，然后在这个商业模式中找到对的人。”据麦肯锡2010年的研究报告显示，2015年中国奢侈品市场规模将达到1800亿元，占全球奢侈品市场的20%。
几乎同一时间，红杉资本投资了当时同样做奢侈品的唯品会。不过，李日学反复强调，寺库不是奢侈品电商——尽管去年其线上销售额超过了线下销售额。奢侈品的供应链体系在国外，他认为单纯靠搭建网站采购和销售商品很难做大。因此，他将寺库定位为“高端消费平台”，围绕高端消费者群体搭建服务体系、建立认证标准，在充分取得他们信任的基础上，让用户树立“玩奢侈品”的理念，盘活闲置资源。寺库有完善的数据库，将寄售的奢侈品按照国际通行的分级标准和磨损程度，分为N、S、A、AB、B五个等级。对于首次寄售的客户，定价人员会耐心讲解奢侈品的质量分级、市场定价、销售周期等，最终将定价权交给客户自己。有了融资，寺库在北京金宝街开设了全国首家奢侈品寄售换购俱乐部“酷俱乐部”。与以往的门店不同，酷俱乐部的重点不在于销售，而在于体验。用李日学的话来说，“我不希望顾客来我的俱乐部是想买一块表，而是因为一个星期不来就觉得缺了点什么。”酷俱乐部有网红酒吧、雪茄吧、免费奢侈品保养，还有接送顾客的“奔驰管家车”，目前已经拓展到成都、上海、香港、东京等地。李日学希望在两年内将线上销售占比提升到90%。针对线下渠道还未覆盖的地区，寺库推出了线上寄售服务，用户只需拍四张商品照片上传到网站，经过鉴定后，商品就可以邮寄到库俱乐部进行寄售。
6年前，针对马云“做103年老店”的呼吁，李日学提出要把寺库做109年。如今，拥有500人团队的他发现，创业的本质其实就是折磨：“做了四轮融资之后，每次钱进来，我都会有一周的低谷期，心里很失落，因为多了一个股东，我要承担更大的责任。”李日学对自己有着清醒的认识：“你问寺库最大的压力在哪里，我说在我自己身上，公司第一个天花板肯定在我身上，我可能会拖慢它的发展。对于创业者来说，当公司做到一定规模，脑子里就会有一根风控弦，能保证公司的安全，但同时也让它走得很慢，错失很多机会。” 90后创业者会更好一些，就像非亚洲草原上的狮子，老狮子总是警惕地观察环境，而年轻的狮子则毫无顾忌地玩耍。企业失败，要么是因为太饱，拿到很多钱，肆意发展和投入，要么就是因为风险意识太强，前瞻后顾，尤其是在今天这个瞬息万变的时代。在传统商业竞争中，如果你比第二名多出30%，已经很多了，但现在互联网公司，至少要比第二名多出两倍，才敢谈绝对的领先。这轮融资这么多钱，是为了在未来两年真正拉开差距，巩固在高端消费平台的领先优势。 ”在管理上，李日学主张忌两种行为：“掩耳盗铃”和“皇帝的新衣”。所谓掩耳盗铃，就是以为员工不知道，其实大家都知道；皇帝的新衣，就是自我满足，以为自己做的东西已经够好了。
李日学认为，管理的本质是服务。他告诫管理层：不管我们怎么满足顾客的需求，如果内部上级对下级没有很好的服务意识，外部的服务永远也到位不了，因为中国有句古话叫“心定相”。随着90后员工的涌入，为了适应代沟，李日学开始了“去中间层”的改革。20多个部门总监直接面对CEO，享有80%的人事、财务自主权。各部门在专门负责流程梳理的“整合流程部”的配合下，协同工作。寺库在韩国、美国、意大利都开设了分公司，在海外扩张过程中，强调本地化服务——搭建本地网站，销售本地特产。虽然形式多种多样，但目标只有一个，那就是把全世界的高端消费者吸引到寺库平台来，一起玩。李日学认为，现在是创业最好的时机：“三年前，有大学生问我毕业后做什么，我说最简单的就是做快递，送到几栋楼，只要你肯努力，一个月挣一两万很容易，但很多年轻人都不愿意干。而现在你看很多嗅觉灵敏的毕业生，都去京东做物流了，只要干满一年，就可以回老家在小县城开个物流站。”李日学告诉《创业者&i黑马》，寺库暂时没有上市的计划，他“想做千亿规模，爬更高的山去看看”。作者吕峥。转载请注明i黑马出处，文章来自：