没有产业基础的支持，所谓的商业模式创新，只不过是一场海市蜃楼狂欢
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作者/邓一夕
2010年底，在北京郊区的一次座谈会上，陈念和刘强东并排坐着，一个宣布要在2011年冲100亿元，一个刚刚拿下15亿美元的融资。
彼时，万客风头正劲，成立于 2007 年底，2008 年销售额为 1 亿，2009 年为 5 亿，2010 年为 20 亿，同比增长 300%，仅次于京东、优秀亚马逊、，位居电商行业第四名。
Vancl 最初的模式非常简单，瞄准了一家名为 PPG 的服装网络直销公司，这家公司正好在当时分散的国内服装市场。
大多数线下渠道只能打造区域品牌，而电商的发展很可能会催生超级品牌集群企业，而 Vancl 的诞生就是迎合了这一机遇。
可以说，后来者名列前茅，最早的29元T恤、49元帆布鞋、Polo衫等，以质优价廉迅速俘获大众心，再加上包邮、24小时客服、30天退换货服务，迅速创造了良好的口碑。
2010 年，“番客”在互联网、互联网门户、搜索引擎等线上渠道掀起了一场全国性的狂欢，Vancl 的广告无处不在，它想利用相对便宜的互联网，抵消线下媒体的成本，慢慢迁移到文艺青年的互联网。
截至 2011 年 7 月，Vancl 已经完成了 7 轮融资，巅峰时期估值为 32 亿美元，即将在美国上市。
但从100亿的目标开始，万科开始迷失方向，走下了神坛。
热度
被引爆后，品类的疯狂扩张，是万科犯错的第一步。
要想达到 100 亿的目标，有两条路要走：一是扩大购买群体;二是扩大产品品类。巨大的广告和数百件 T 恤已经显示了 Vancl 在扩大购买基础方面的“努力”，但要取得快速效果，第二种方式不容错过。
为了打击销售，Vancl 选择疯狂地扩展该品类。除了衬衫、T恤等自营产品外，还推出了第三方产品，甚至还销售与服装完全不相称的拖把、菜刀、镊子、电饭煲等......Vancl 的 SKU 一度增加到 20 万，渠道扩大到 500 多个，网友开玩笑说：除了汽车，什么都可以买。
其实，增加品类不一定是不可能的， 正在逐渐从3C扩展到书店、百货等品类。然而，那些打得太快又扩张太快的品类，并没有为产品打磨、质量控制和生产线选择提供足够的时间。
一方面，“白标卖”的疯狂让万科变成了杂货摊，衣服质量越来越差，顾客也逐渐离家出走。另一方面，快速扩张的品类没有达到预期的销售增长，而是造成了巨大的库存积压。
2010年6月，万科总库存为1.98亿元。到 2011 年底，万科的形势已经糟糕到有超过 14 亿元的库存，堆积在全国 38 个仓库中，在它面前，年终报表总亏损近 6 亿元，100 亿元的销售目标只完成了 1/3。
当万科库存积压最严重的时候高达20亿元时，当时还流传着一个故事，说陈年清空了写字楼的一整层楼，是专门用来放置公司积压的服装库存的。
而当他试图从堆积如山的衣服中寻找一件能装得下的东西时，转了好几圈都没找到满意的成品。
其实，品类疯狂扩张的背后，除了产品质量下降、库存积压巨大外，还有内部人员规模的过度扩张。
在那个年代，万科“每天 500 名新员工”绝不仅仅是一个传奇。在鼎盛时期，Vancl 拥有 13,000 多名员工，其中包括 30 多名总裁级高管。
然而，100 亿的战略目标和源源不断的新人，带来的不仅是管理者的困惑，还有不合理的考核标准带来的挫败感。
员工们开始不堪重负，老人们非常恼火，于是就决定迅速裁员每个部门 5% 的员工，然后出现了《关于老龄化的三个问题》一文。
忽视产品，沉迷于营销，是 Vancl 错误的第二步。
在大规模扩张之后，Vancl 很担心。陈念看到了，但还是没有把精力花在产品上，而是忙着做广告和塑造品牌，搭建大平台，寻找投资者融资。
Vancl 的高管大多来自当时的 或其他互联网公司，他们更擅长互联网运营，因此 Vancl 对服装生产的整个过程缺乏足够的控制。
万科的代工厂位于服装制造业密集的珠江三角洲和长三角，以及重庆、越南等地，但在珠三角和长三角，万科并没有设立专门的采购部门，大部分采购和生产人员都驻扎在北京， 只有当批量生产才会来到工厂。
来的人，因为对生产本身不熟悉，对质检过程不够重视。于是，Vancl 的质量问题开始频繁爆发，衣服缩水、变形、褪色，上上两面分离，甚至断裂。
除了质量，还有设计的问题。除了已经组建了设计团队的帆布鞋外，Vancl 的其他品类服装基本上都是靠买手来买样的。
直到 2013 年 6 月，Vancl 才成立了自己的版房，在此之前，布局设计等关键环节都已匆忙交给了代工厂。
即使拥有自己的“专业版房”，Vancl 生产的 300 件在版中仍然受到批评。由于缺乏设计能力，Vancl 甚至不如 Silk 和 Handu Yishe 等“道品牌”，后者也是一家服装电商起家。
Vancl 想向 学习，依靠基础模型来圈住用户，但只触及了表面。优衣库虽然款式相对较少，但在面料技术的研发方面具有很强的实力，并开发了一系列备受追捧的高科技服装。
Vancl 选择了与优衣库相同的材料合作伙伴东丽，但合作开发的夹克受到批评。当陈念穿着被暴雨冲刷的夹克的照片上传到微博时，引来了一阵质疑——夹克的核心点是防雨的吗？
在品牌销售和平台销售的模式上摇摆不定，是 Vancl 错误的第三步。
事实上，在有了 100 亿的指标之后，Vancl 似乎并没有从上到下明确的规划，于是开始了一场“危险的尝试”：
自 2011 年以来，Vancl 全面启动了“平台双赢”计划，该计划分为三个部分：Vancl 与各大电商平台全面对接;其 V+ 平台进一步受益和服务合作品牌;2011年，万客网站联盟的CPS广告预计以1亿元的比例分给各大网站联盟。
房屋漏水恰好在一夜之间下雨，整合电商的兴起给万科带来了沉重的打击。
淘宝和天猫在双 11 的天价交易量表明，互联网流量和资源正在加速向平台电商集聚，再加上京东商城和苏宁易购等公司分一杯羹，留给垂直电商的市场空间越来越小。
传统品牌已经开始占领线上渠道，这无疑将进一步吞噬以互联网为唯一销售渠道的垂直电商市场空间。
Vancl 的 V+ Mall 是一个第三方平台，经营从 3C 产品到奢侈品的不同类型商品，该商城成立于 2010 年 5 月 18 日，是 Vancl 发展最疯狂的时刻，承担着 Vancl 成为高端时尚平台的夙愿。
然而，Vancl 本身在品牌、渠道和平台发展之间犹豫不决，在多重挤压下，V+ 平台未能为 Vancl 带来红利。
拥有一流管理能力，甚至可以零库存的优衣库，凭借其SPA自有品牌专业零售商商业模式，与 、天猫展开了稳定及时的战略合作，抢占了品牌先机。
相比之下，Vancl 与天猫和 的合作则犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抓住电商巨头带来的红利期，任由其资本优势和宣传优势被独立电商平台榨干。
比工业环境恶化更具破坏性的是资本的恶化。当 Vancl 如火如荼时，中国的团购开始流行起来，而“千团战”之后，大量团购网站倒闭，华尔街也因资本震荡而被切断，这对 Vancl 无疑是一个致命的打击。
Vancl 曾计划在美国提交上市申请，但经常受到业界的质疑，最终搁置了该计划，这让 Vancl 的处境雪上加霜。
时间过去了，淘宝和京东的头部效应已经形成，中国B2C电商发展的黄金时代被万客错过了。2014年，《如丰达》售出，2016年，V+售出。
从PPG到万科，早就有人在质疑：走过PPG这条路的万科，会不会重蹈前辈的覆辙？
历史似乎显示出惊人的相似之处。
虽然Vancl时不时会有一些新闻和行动，但唯一留给人们的震撼就是“原来Vancl还活着”，很难在消费者心中掀起波澜，最终成为了一名“普通的路人”。
商业模式观察
陈念曾说过一个统计，万科最热闹的时候，公司里有 13000 多人;后来减少到不到 300 人，生意仍然顺利进行。我想知道我老了，以前公司有这么多人都做过吗？
这个问题有两个答案：
首先是 Vancl 终于开始集中精力，将 200,000 个 SKU 减少到十几个 SKU。更重要的是，Vancl 已经从电子商务平台品牌转变为产品品牌。
这也是 Vancl 当年纠结的一点，“Vancl”这个词，是产品品牌还是平台品牌？这个问题的本质是，互联网电商是一种技术，一种思维，还是一个独立的行业？
2019 年，我们就不用任何纠结来回答这个问题了，互联网当然是一种技术，一种思维，是新商业生态的基础。但十年前的陈年显然猜错了答案，Vancl 是一个产品，而不是一个平台，所以无论怎么增加产品品类，到头来还是做不了天猫、 这样的大平台。
相反，专心制作白衬衫的是凡人，这似乎让我们看到了当初的样子。
当然，我们不可能回到十年前告诉陈念他错了。但我们可以提醒自己，无论是目前火热的移动互联网还是区块链，都是一种技术、一种思维，还是一个独立的行业？
没有了产业基础的支持，所谓的商业模式创新，无非是海市蜃楼的狂欢。