中国IDC圈3月1日报道：万科在处理库存的过程中，发现了品牌服装电商企业相对于传统服装企业的优势。
2013年1月21日，凡客诚品数据中心向CEO陈念汇报：根据近三天的销售数据，凡客诚品全国六大仓库的秋冬商品库存只有16天。
这意味着，16天后，万科所有秋冬产品将售空。这家电商公司积累了18个月的巨大库存压力终于彻底消除了。
每个电商同行听到这个消息的第一反应都是惊讶：“哦？这不容易啊！去年大家都在猜测，今年第一个死的一定是凡客……”
凡克并没有死，而是默默地进行了一年的艰苦战斗。员工人数从12000人减少到5000人以下；两大事业部成为“六大六小”12个事业部，共19个产品线； 28个仓储中心布局缩减至6个； SKU（品类）数量从19万缩减至不足6万……
随后，从2012年最后一个季度开始，开始了以“年终促销”为主题的全面清库存行动，部分产品售价低至1元、9元、19元、29元、49元。 。
清理工作比预期更加成功。万科腾出了仓库空间。用万科创始人兼首席执行官陈念的话来说，“我完成了一次自我造血，现在我感到很安全”。负责凡客诚品鞋类业务的助理总裁周强形容自己的感受是“如释重负”。
与很多线下品牌服装企业的库存周转天数动辄300天甚至600天相比，凡客有理由感到安全。与现金相比，更让陈念放心的是，经过一年的整合，凡客找到了自己，找到了作为品牌服装电商生存和发展的底气和方法。
解决库存问题是一个突破口。 “2012年，传统服装企业几乎被库存压垮，这对他们来说是一场灾难，但对凡客诚品却是一个机会。”陈念说道。
“清算”以外的收获
库存来得很快。
2011年第一季度，凡客仍处于从上到下的晕眩状态。继相继推出明星代言人韩寒、黄晓明后，饭客美在网络上走红。爆炸性的广告效应和2010年底新款羽绒服的热销，带来了2011年前三个月的业绩暴增。凡客诚品趁势提出了2011年100亿元的销售目标。”当时没有人怀疑这个目标，万科刚起步的几年，我们无法准确预测明星产品和大环境，当时我们就觉得能卖。万科第六事业部（衬衫）负责人姚婷回忆道。
到2011年底，春夏库存仍在，秋冬库存再次增加。凡客陷入了前所未有的恐慌之中。陈念自己描述了当时的困境：“最困难的时刻是当仓库装满库存时如何做出决定。一方面是仓库要裁掉；另一方面是，库存该去哪里？没有空间投放新产品了。”
凡客诚品不肯说，但不少业内人士都在猜测2011年前后凡客诚品快速扩张造成的库存积压规模有多大。“10亿元”、“20亿元”等数字已经见诸报端。
2012年初，一方面，由于外界强烈质疑其高库存可能导致巨大的资金链风险，凡客诚品最初为了维持稳定，在清理库存方面十分克制。另一方面，凡客诚品第一事业部负责人周强也坦言，凡客诚品不敢轻易尝试大折扣促销，因为他不知道降价到一定程度是否真的能卖得动。 。没有人尝试过。不过，该公司也担心如果价格定得太低，毛利率等数据会特别难看，所以“我们还是希望慢慢卖，慢慢消化，通过一些正常的促销来卖。” ”
2012年前三季度，滞销方式仅吸收了三分之一的库存。一些库存产品长期积压，卖不出去质量就会“不好”。淘宝“双十一”促销200亿元的销售额让凡客振奋。在此情况下，在电商行业集体促销的掩护下，万科顺势推出了自己的年终抢购活动。
行动一开始非常低调，几乎没有对外宣传，但折扣却是空前的。 “丝袜1元，衬衫手袋9元，雪地靴19元……”超低价确实成功激发了用户参与限时特卖的热情。无论是淡季的凉鞋，还是整个品类中不太受欢迎的榨汁机，上线半小时内就被抢购一空。
12月之后，Vancl仅存的6个仓储中心被“清算”。由于人手不足，北京总部不得不每天抽调数百人停下工作，赶去支援仓库。陈念本人也去仓库提货一周。如此大规模的临时支援，在公司内部被称为“仓库总动员”，持续了数周，至今尚未结束。凡客诚品全体员工已成为仓储中心各工种的熟练工人。
被库存困了一年多的凡客，开始享受久违的“清仓”乐趣：
“这是一个触底反弹，一点好消息对整个公司来说是最好的事情。这段时间我们一直在仓库里，整个冬天闲置了一个星期，但每个人的士气都很高——公司已经这么多订单！”
看到效果后，凡客开始加大微博宣传力度。从陈念到凡客粉丝团，大家都开始大力宣传凡客悄然发起的这场大规模促销活动。随后出现了一些意想不到的收获。
订单激增，各大写字楼里都摆满了凡客诚品标志性的牛皮纸盒，成为有效的免费广告。也有用户在网上发布订单。据万科内部监测，进入抢购季后，公司每天新增用户约15%。
和其他电商网站一样，凡客在促销过程中进行严格监控，控制每天推出的折扣产品数量。一旦销量超过一定上限（约占该型号总库存的10%-20%）的话，该产品就会被下架。
在促销过程中，凡客发现电商消费者行为不理性，就连公司内部人士也抵挡不住折扣的诱惑，纷纷下单抢购。陈念举了一个例子：公司的一位副总裁买了四箱衣服。 “我说，你穿吗？没有，家里都堆着。但他自以为很了解情况，每天都买。”
更重要的是，折扣带来人气并带动网站整体销售。 “可能整个销售只发布了十双1元袜子，本来卖29元的袜子昨天只卖了五双，今天在1元袜子的带动下，又卖了几十双。”经过观察，陈念发现，网购用户面对轰轰烈烈的促销活动，往往会“乱买”——“用户在这个过程中不会区分清楚，不仅会买打折的产品，不打折的也不买，因为在线浏览产品的迁移成本非常高。价格低，都很容易买到。”
凡客监测的用户购买行为数据也证明了这一点。每笔订单的平均价格较促销前有所上涨。这说明正价商品的销量并没有因为用户大量下单购买低价打折商品而减弱。同时成长。
2013年1月21日，数据中心向陈念提交的最新报告显示，公司冬季产品库存仅剩16天。
这次试水不仅为Fancl赢得了现金和轻松摆脱包袱并重新开展业务的能力，而且还赢得了信心。将万科重新定位为品牌服装电商后，陈念密集走访了多家传统服装企业，几乎都深受库存问题困扰。
过去几年服装行业的快速发展，让包括李宁在内的众多品牌盲目拓展渠道。到2012年，渠道环节积累了大量库存。但品牌公司管理粗放，与代理商的关系松散，使得很多公司只掌握总库存，不知道每个产品具体有多少库存，库存分散在哪些渠道，可能需要半年的时间。一年甚至更长的时间才能完成这些统计，更不用说统一行动和价格来清理库存了。 ，甚至控制库存处理的进度。传统的做法通常是交给专门的清货公司，并限制其销售范围，以尽量减少对新货及相关品牌的影响。
正是在库存问题上，万科找到了自己作为电商的优势。凡客没有渠道，所以他就是销售终端。他能把库存处理的主动权和进度牢牢掌握在自己手里。互联网用户“顺购”的购买特性也使得折扣品对非折扣品的影响比传统渠道更大。小的。 “2012年和2013年都是服装企业的库存年，大家都很苦恼，有的处理完就死掉了。这是一次品牌洗牌，而在这个洗牌过程中跑得更快的是凡客。”陈念认为，“服装的毛利率本来就高于电子产品等其他品类，如果能控制好库存，万科的盈利能力不会有问题。”
“谁的手不好？”
传统服装企业很难清楚地看到具体的库存，对于凡客来说也不容易。
什么是库存？总数只有在经济上才有意义。 Vancl有多少件法兰绒衬衫、圆领T恤、时尚休闲卡其裤？这些问题在2012年初的Vancl并没有得到答案。当时Vancl只有两个业务部门，一个是基础业务部门。和新产品部。每个业务部门负责与产品相关的一切，从设计和规划到生产和销售。
凡客诚品首先将业务部门和生产中心拆分，生产中心联系供应商，负责按质按量按时生产，控制生产成本。之后，事业部按照产品线进一步划分。经过多次调整，凡客诚品在2012年夏天形成了目前“六大六小”12个事业部、共19条产品线的基本架构。这些事业部加上新组建的数据中心，以及生产中心、行政及营销部门，共25个分支机构，向总裁办汇报。行长办公室由陈念和四名高级副行长组成。这是一个更扁平的结构。
分离的目的是为了看清自己。 “数据是有的，但是当有两个事业部的时候，这些数字并不是每个产品线的详细数据。事业部很大，可以修复，所以数据不会太难看，但很多问题都解决了隐藏起来，很有可能其中一张坏到你看不到的程度。”陈念说道，“等你把它分成十二行，谁拿着一堆坏牌就一目了然了。”
与业务部门拆分的同时，进行了数据中心的建立。数据中心建立了一套基于销售收入、库存周转、毛利率、新用户增长、复购率、售空率等指标的监控模型，评估各产品线的运营健康度。根据不同的产品设置警戒线。一旦部分数据超过警戒线，数据中心就会将其标记为红色，提醒业务部门注意风险控制。
负责第六业务部的姚婷，2012年带领团队共销售衬衫近500万件，法兰绒格子衬衫108万件。2012年，姚婷的日常任务之一就是看数据。 “基本上我们每天都会收到数据中心和财务部门的数据，他们负责提醒每一个在运营过程中偏离了公司要求指标的项目，他们控制着我们的采购库存。”姚婷告诉记者，假设某产品的库存周转时间预设为60天，一旦超过60天，系统就会自动发出库存预警，阻止业务部门继续进货。
“业务部门曾经以为数据中心管他们，总是请数据中心的人吃饭、请教。现在流程已经精简，数据中心只负责数据呈现和处理。”提醒一下，如何解决这个问题，还需要业务部门自己想办法。”陈念告诉财新记者。在姚婷看来，数据中心可以帮助各个业务部门评估各个环节的健康状况。 “我们要让我们部门赚钱，在这个目标下，每个环节都要精细化。应该用什么来控制？那就是数据说话。”
负责鞋类产品的第一事业部负责人周强认为，事业部拆分后，最大的变化就是事业部权责明确了，员工更加专注。在分裂之前，“整个团队的精力和注意力都非常低。前期的策划、设计、销售都需要他们来负责。他们还必须前往工厂并与供应商建立联系。他们会专注于这个和那个。事实证明，一切都没有做好。”
万科是服装企业中链条最长的，传统品牌依赖销售渠道。凡客直接面向终端消费者，也提供客户服务。衣服一季又一季地开发，持续生产，压力很大。每个环节都非常重要，但一个团队根本无法包揽全部。随着业务部门的拆分，凡客诚品建立了产品经理负责制。在数据中心的帮助下，每个产品经理对自己的库存和毛利率，以及自己能做什么、怎么做都非常清楚。
业务部门之间也存在竞争。业务单元调整仍在进行中。按照现行机制，考核每三个月进行一次。如果指标很差，业务部门将面临被裁员或被兼并的命运。
陈念首先解放了自己。 “以前我的主要工作就是谈心，这一年来我的管理方式最大的变化就是我不再需要和任何人谈心了。”陈念说，“我的工作主要依靠这些数据，在数据面前，每个人都是透明的。”
过去，各个部门都在争夺资源和投入。现在陈念问给哪个部门1000万元，负责人恐怕不敢接受。他必须考虑是否能够生产和销售足够的产品。
“我们现在压力很大。”这是业务部负责人周强和姚婷的共同感受。
返回“凡客”
万科2011年上半年失控的情况并不特殊。当时整个电商圈都在发烧，连凡客的投资人都没有意识到危机即将来临。 2011年7月之前，凡客诚品完成2.3亿美元F轮融资，估值升至30亿美元。该公司计划将这笔资金主要用于继续扩大广告宣传和扩建仓储中心。
这次大跃进持续了几个月，直到2011年下半年才戛然而止。除了库存压力让大家喘不过气来之外，失控是全方位的。陈念表示，“一是人员扩张，臃肿现象随处可见，几乎没有一个部门能清楚地告诉自己需要多少人；其次，产品失控，没有库存周转意识，随意下单；再次，运营基础设施是多余的。”
经过反思，他承认，包括他自己在内的管理层低估了管理一家价值数十亿美元的品牌公司的难度。陈念希望凡客回归服装主线。他前往厦门看望安踏CEO丁世忠，甚至还到丁的家乡和安踏全国最大的门店进行调研。
但首要任务是恢复运营健康，砍掉服装以外的品类。一场极其艰难的减法革命于2011年冬天悄然开始。
“每走一步都很痛苦，没有人能告诉你裁员5000人合适还是6000人合适。处理仓库的时候，先关5个，不行再关5个……”陈念坦言，痛苦的原因无人知晓。 “减少多少合适？”
截至目前，与2011年中之前公司推出“全品类”思路时的SKU历史峰值相比，凡客诚品的SKU数量已减少了四分之三，仅剩5万至6万个，属于有品类。共有12个业务部门、19个产品线。与此同时，供应商数量也缩水了一半。
截至2012年底，约有10条产品线实现盈利。未来凡客还会砍掉一些肯定无法良好运营的品类。
大连、哈尔滨、山西运城等二三线城市已被移出万科全国仓储中心名单。目前，万科在全国仅保留北京、上海、广州、武汉、成都、西安六大仓库。
与此同时，大规模但无声无息的裁员行动也在2012年完成。目前，凡客诚品全国员工总数不足5000人，其中如风达团队只剩下1000多人。同时，根据凡客诚品的统计，2012年凡客诚品的运营效率比上一年增长了200%。整体库存周转天数从三个月以上下降至不足30天。第四季度，凡客诚品首次实现单季度盈利。据悉，万科2012年销售额为65.4亿元。
不过，在2012年冬季促销的推动下，万科最近又新增了2000人。陈念给Fancl定下的2013年新任务是：全年盈利、销售额增长50%、毛利率维持在40%左右、整体库存周转时间控制在30天以内。这给该部门带来了新的压力，该部门刚刚得到缓解以处理库存。通过考验后，凡克回到了常理。用老话说，他“知其重要”。 “如果我们要把凡客打造成一个持久的品牌，我们必须经历很多风雨，接下来我们肯定会遇到很多事情。” ”。
回归常识的直接表现之一就是我们不再盲目追求明星风格。除了一些稳定的基本款式外，我们在时尚服装上也转变为“款式多、数量少”的做法。这也是享誉全球的快时尚品牌ZARA。典型的商业模式。过去，在凡客诚品，每个部门都渴望推出一款明天就能卖出数百万美元的明星产品。现在，陈念告诉财新记者，“几十块就够了。”
就基础款而言，万科的对手是优衣库。优衣库是在全球极具影响力的日本休闲服装连锁品牌。其产品最大的特点就是主打基础款式。基于淘宝平台，优衣库官方旗舰店在网络购物领域的影响力近年来也不断扩大。
凡客诚品旗下的法兰绒衬衫、卫衣、摇粒绒上衣、轻薄羽绒服等众多明星产品，在争夺一线城市用户方面，都与优衣库直接展开竞争。
姚婷表示，凡客诚品并不惧怕与优衣库“短兵相接”，她的信心也来自于凡客诚品作为电商公司的优势。据她观察，优衣库最多只有30个法兰绒衬衫款式，因为店内实际能展示的空间有限，但万科可以在这款产品上做出200多个款式，并且可以玩出更多个性化的图案。 ，不受展示空间的限制，这就是互联网的优势。
姚婷认为，从2012年开始，至少在中国市场，凡客诚品在包括法兰绒衬衫在内的很多产品上都给优衣库带来了一定的压力，因为2012年优衣库在中国市场的降价比以往更加严厉。 “今年我重点关注法兰绒，明年什么产品可以把衬衫推向新的高峰？这是我目前要思考的最重要的问题。”姚挺坦言，50%的销量增长是一个很大的挑战。但更困扰她的一个问题是：如何更科学地点菜，逻辑又是什么？
多型号、小批量的做法，将对凡客诚品与供应商的合作带来更多挑战。 “我们对供应商非常下功夫，希望与供应商建立更好、更透明的合作，让他们盈利，并向他们灌输一个理念：一定要重视销售。”姚婷说道。
Fancl的机会和成为Fancl的机会
“我已经很久没有想过上市了，现在我们找到了发展凡客诚品的路，不是靠再融资，而是靠自己的血。”陈念告诉财新记者，凡客诚品一直在准备，但并不着急。已上市。
最头疼的问题是如何让凡客投资者获得可接受的回报。经过几轮鼓吹，Vancl上一轮融资估值已提升至30亿美元。然而，那是在2011年，当时整个电商行业正在蓬勃发展。在目前的市场状况下，很难回到这个估值。 “在此基础上你必须获得40-50%的回报。”凡客能做的就是盈利然后等待。
虽然拥有五年品牌鞋服供应链经验，虽然消除了历史库存带来的巨大压力，但回归常识后，万科不再要求互联网公司的增速。
初步统计，截至2012年底，凡客诚品销售收入约为50亿元。基于这样的营收基础，互联网企业在创业初期保持翻倍增长已经不太现实。此外，从品牌服装企业的发展来看，凡客还面临着诸多挑战。
“如果真的是一家服装公司，这个团队真的需要五年、十年才能成熟。”第一事业部的周强为记者做了这样一轮分析——现在他负责事业部和生产中心，团队规模总共不超过100人，但涵盖了目前主流的鞋业产品。
“我们开玩笑说，我们生产很多公司的产品——帆布鞋、女鞋、运动鞋……在传统公司里，这些都是一家大公司，专注于一个非常特定的品类。生产帆布鞋的工厂和生产帆布鞋的工厂不一样。”生产帆布鞋的工厂则完全不同。”
对于周强来说，一个100多人的团队所面临的业务运作流程几乎相当于一家李宁加一家匡威加一家UGG，然后再加上一家时尚女鞋品牌公司。与供应链相处显然并不容易。
在外界看来，未来可能导致凡客“无功而返”的潜在危机，恰恰存在于这样的运营现状中。
“也是标准款式，优衣库服装的高品质始终能够保持一致，凡客能做到吗？”一位不愿透露姓名的品牌B2C公司负责人向财新记者指出，现在优衣库、ZARA一方面，H&M、H&M等国际快时尚连锁品牌加速在一二线布局中国市场的城市。与此同时，他们也在迅速填补在线购物环境中的职位。一线城市白领女性用户的购买品味迅速提升。
过去五年，凡客获得的用户资源大部分基本还是学生用户或三四线市场用户，平均年龄只有20岁左右。这样的品牌印象将成为万科在一线城市获取更多白领用户的障碍。
另一方面，多品种、小批量的策略仍在探索中，这将对凡客诚品与供应商的整合构成巨大考验，也将对物流构成考验。凡客诚品在小批量提供多款车型的同时，能否维持甚至提高毛利率？凡客诚品2012年底推出的大力清仓活动，未来对其品牌影响有多大？ 2012年第四季度由于清关会发生什么？目前的火爆局面还能持续多久？所有这些问题仍然是未知数。
除了整合过程中获得的经验和信心之外，陈念的信心还在于他“做凡客的机会已经没有了，没有资本去做了”的决心。作为一家品牌型电商公司，凡客以这种规模，其他一切都相差甚远。”