LVMH 每年产生数百亿美元的销售额（2016 年接近 400 亿美元），而他们的产品除了实现梦想之外，在消费者的生活中几乎没有什么用处。这些梦想并不便宜，一瓶 1985 年唐培里侬桃红香槟售价 925 美元；一件纪梵希 () 礼服，价值 15,000 美元；以及一块价值高达 58,000 美元的顶级泰格豪雅 (TAG Heuer) 手表。没有人真正需要这些东西，但有无数人想要它们。
伯纳德·阿诺特 ( )，LVMH 集团首席执行官
操纵这些欲望的人是伯纳德·阿尔诺（ ）。伯纳德·阿诺特（ ）现年68岁，是LVMH集团董事长，也是一位精明的商人。他被誉为“时尚教皇”和精品界的拿破仑。多次被时尚杂志誉为“最佳着装男士”等称号。上周，《福布斯》发布了2017年全球净资产增幅最大的10大亿万富翁排行榜，伯纳德·阿诺特以236亿美元的净资产增幅排名第三。
阿尔诺用了28年的时间，依靠法国人与生俱来的艺术才能，将LVMH集团从一家即将倒闭的小服装厂发展成为拥有约50个世界级品牌的精品帝国。
LVMH集团旗下品牌
阿尔诺在管理公司盈利和增长方面的创造力可以用“高超”来形容。每年，新产品约占 LVMH 销售额的 15%，部分经营毛利率高达 47%。使这些数字更加引人注目的是，新产品通常以奇怪的方式推出——例如，带有安全别针的肾形手拿包，或者一盒名为“”的绿色眼影。但令人费解的是，通过LVMH之手，这些产品却成为了世界上最挑剔的消费者不可或缺的东西。
穿着羊绒衬衫的狼
在纽约曼哈顿市中心，第五大道和麦迪逊大道之间，坐落着高耸的 LVMH 大厦。路过这里的人们纷纷驻足抬头望去。他们怎么也想不到，早年在建筑领域事业蒸蒸日上的阿尔诺，后来却瞄准了奢侈品帝国的快速布局和发展。
阿诺特家族一直从事建筑行业。受祖父的影响，阿尔诺七岁就开始发展商业知识，而他父亲经营的建筑公司在法国建筑界也颇有名气。与此同时，这位法国出生的男人还学会了另一种气质——商人的优雅品味。这个年轻人表现出了他对艺术的迷恋。
1972年，毕业于法国著名综合理工学院的阿尔诺成为一名工程师并进入家族企业。到1981年，他的生意蒸蒸日上，后来随家人移居美国，并在佛罗里达州设立了分公司。
但他从未忘记艺术的法国。 1983年，阿诺特回到法国。当时，作为老牌Louis 的第三代传承人，LV总裁发现单纯依靠高端路线无法进一步扩大利润，于是决定与MH（Moët & ）合并，当时卖香槟。 。
合并后，双方合作并不顺利，需要中间人来协商矛盾，于是拉卡米找到了回国的阿诺特，拉他入局。当时，后者已经悄悄完成了对即将破产的百货公司的收购，其中包括后来走红的服装和化妆品品牌迪奥。
阿诺特坦言，他之所以收购Dior，是因为在纽约与一名出租车司机的一次谈话，激发了他回国收购Dior的念头——“你是法国人，我不认识你们的总统” ”。是谁啊，不过我知道迪奥是法国著名品牌。”
当拉卡米尔找到阿尔诺时，他也在酝酿一个伟大的合并计划——“如果我们能成立一个经营高端奢侈品的大集团，通过各个品牌之间的协同，我们就能变得更强。” ”
正确的时间和地点。 1987年10月，法国股市突然崩盘，LVMH股价暴跌。阿尔诺利用自己的皮包公司低价收购了集团43%的股份，成为公司第一大股东，获得了集团的绝对控制权。 。当时，LVMH卷入股权争夺战，股市暴跌给了阿尔诺一个很好的机会。还有传言称，阿尔诺是通过继母和生母之间的奇怪关系，被时任LVMH副董事长、路易威登家族女婿雷·卡米尔“勾搭上”的。
随后，阿尔诺将世界著名的皮具公司路易威登与葡萄酒世家酩悦轩尼诗合并，组建了LVMH奢侈品集团。很快，阿尔诺开始改革LVMH，大量元老被排挤，酒精饮料和香水部门的架构也被重组。
迪奥之战后，阿尔诺收购品牌的热情高涨，他开始为LVMH大楼添砖加瓦。随后收购FENDI、KENZO等品牌，沿袭了他一贯的做法：在经济遇到低谷或者公司内部出现矛盾时“趁机”。
至此，可以说阿诺特的收购几乎从未失败过。有人形容他是“穿着羊绒衫的狼”。 。
阿诺特的心痛
阿诺特对收购充满热情并精通收购。 “每当他看到一个漂亮的品牌时，他就想收购它。”
其获取方法概括为“简单直接”的三步法：
第一步，购买时机集中在经济不景气时期；
第二步是收购后“收放自如”，适时适度出售，通过“低买高卖”重新整合，保持旗下子品牌的高收益；
第三步是改变。阿诺特在为品牌挑选设计师时有着独特的眼光。比如，LV成为“老式街头包”的代名词后，他果断任命新晋设计师Marc 为公司创意总监，并设计了一款涂鸦包，上面随意潦草地写着LV的全名，将LV的古老风格融入其中。贵族。进入现代生活。
但阿诺特并不总是成功，偶尔也会失败。
极具戏剧性的是阿尔诺与其最大竞争对手Gucci之间的纠葛。阿诺特早就想“收购”古驰，但他想以最小的成本获得最大的利益。 1999年1月，LVMH收购了Gucci 34%的股份，成为Gucci的大股东。
阿诺特希望通过控制Gucci来达到一箭双雕的目的：一方面可以以较小的成本控制Guchi，从而压制Gucci的强劲竞争，另一方面可以从中获得可观的回报。这项投资。
Gucci自然不愿意被LVMH控制。 Gucci 首席执行官 De Sole 向 LVMH 提出完全收购 Gucci 的请求。阿尔诺拒绝了完整的收购计划。
利益受损的Gucci股东以30亿美元将总股本的42%出售给阿尔诺的法国同胞PPR公司，企图搅局，用稀释股本的方式迫使阿尔诺放弃新收购的股份。控制。
最终，阿诺特向法院提起上诉，要求对Gucci首席执行官德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。上诉失败，PPR 占了便宜。这次挫折是阿尔诺在打造奢侈品帝国过程中的第一次重大失败。
除了Gucci之外，还有一个悲惨的案例——爱马仕。
20世纪80年代，其士掌管酩悦轩尼诗集团时，其士购买了爱马仕15%的股份。酩悦轩尼诗与LV合并后，股权将归LVMH所有。后来，因为爱马仕即将上市，所以去找阿尔诺，要求回购其股份。当时，阿尔诺正忙于重组LVMH并调整其发展方向，因此同意出售15%的股份。
然而，法国股市监管机构对LVMH处以最高800万欧元的罚款，原因是LVMH在增持爱马仕股票的各个阶段隐瞒、未报告，严重且持续违反信息披露规则。但此后，阿尔诺继续购买爱马仕股票，并将持股比例增至23.2%。
2014年，在巴黎商事法院的调解下，LVMH同意放弃大部分爱马仕股份，并在未来五年内不再收购。根据和解协议，阿尔诺控制的LVMH将向其股东分配其爱马仕股份，而LVMH集团第一大股东迪奥集团则将这些爱马仕股份转让给自己的股东。阿尔诺的家族控股公司阿尔诺集团（ Group）仍将持有爱马仕约8.5%的股份。
阿诺特的成功秘诀
通过不断的买卖策略，阿尔诺用了近20年的时间将LVMH打造成为全球奢侈品行业的领导者。
虽然这些品牌并非全部都是阿诺特创造的，但他比任何人都更清楚如何将这些品牌的价值最大化，这要归功于他敏感的艺术神经。
在意识到无聊、昂贵的定位不再适合年轻一代后，阿尔诺开始邀请前卫设计师担任创意总监。例如，1997年，阿尔诺聘请了来自纽约的前卫设计师马克·雅各布斯(Marc )担任公司的创意总监。在研究了LV的历史后，雅各布发明了一系列具有现代气息的独特设计，使LV箱包更受欢迎。竞争力日益增强。
随后，LV开始利用公关噱头、与名人签约等方式来制造影响力。 LV在巴黎装修门店时，斥资150万美元在店外搭建了两个LV行李箱形状的脚手架。这个脚手架成了一个巨大的广告，效果显着。
最有效的方法是人为制造稀缺。该公司每季度都会限量推出高价产品。这款售价 5,550 美元的手袋最初仅在美国纽约第五大道店有售。伦敦和纽约的消费者不得不等待几个月才能购买这款手袋。这种手袋的目的不是为了赚钱，而是为了引起羡慕。
品牌再造是阿诺特最辉煌的成就。在他的经营下，它从一个二三线品牌转变为与LVMH竞争的旗舰奢侈品牌。收购之前，它是一家以童装公司起家的公司。收购后，阿诺特将其交给美国设计师迈克·科尔进行包装。 2008年之后，设计师 Philo接掌大权，不到一年就推出了一款热门手袋，进一步奠定了该品牌作为女性时尚标杆的地位。
阿诺特的成功还得益于他对中国、印度等新兴市场的精准开放。 20世纪90年代初期，奢侈品行业来到中国时，几乎没有市场。如今，中国人几乎占据了奢侈品消费的一半。
当一线城市已经不能满足他的胃口时，阿诺特开始向二三线城市扩张。它的高明之处在于，在中国赚了大钱之后，又率先打开了印度市场。
阿诺特除了是资本运作大师之外，还是顶级品牌运营者。很多人并不认识阿尔诺本人，但却被LVMH集团所传达的法国文化所吸引，这意味着优雅的艺术气质与高品质的完美结合。
阿尔诺曾透露自己掌控品牌的秘诀：“建立一个奢侈品牌比其他生意要困难得多，它需要创造一种根本不存在的消费者需求。要打造一个时尚的奢侈品牌，必须遵循一个公式：通过探索品牌历史并与适当的设计师一起诠释，以严格控制品牌质量和销售；巧妙地建立势头并吸引注意力。”
让创意卖高价
以下是《哈佛商业评论》对伯纳德·阿诺特的早期采访。阿尔诺深入介绍了时尚行业的管理方法以及如何让创意盈利。下面提到的人和产品虽然不是“当前时令”，但他们的想法和方法却是永恒的。
当你第一次看到 John 的报纸连衣裙时，你的反应是什么？
阿尔诺：我很震惊，这当然是一件好事。如果一个新产品没有让你大吃一惊，那么它就不是创新产品，也没有价值。
震惊过去后，你的经理是否敲响了警钟？
阿尔诺：创造力不在我的关注范围内。如果你按照管理者的典型思维和做法，用规则、政策、客户偏好数据等来对待创意人才，你将很快扼杀他们的才能。给予我们的艺术家和设计师不受限制的完全创作自由是我们整个业务的基础。
我们的理念非常简单。如果你审视一个创意者的背影，他就无法创作出出色的作品。如果经理手里拿着计算器，监视你的一举一动，你会感觉不舒服，对吗？这就是 LVMH 作为一家公司仍然保持权力下放的原因。每个品牌在其艺术总监的指导下基本上自主运营。我们的巴黎总部很小，只有 250 名员工。尤其是对于一家在全球拥有 54,000 名员工和 1,300 家门店的公司而言。我保证，我们不会躲在角落里质疑每一个创造性的决定。
所以公司里没有人问加利亚诺：“世界上谁会穿报纸裙？”
阿尔诺：绝对不是，我们不需要问。约翰·加利亚诺 (John ) 是世界上最成功的创意人士之一，他希望在街头看到他的作品。他们不会为了创造而创造。当然，他们会有很多令人兴奋的想法，其中一些是令人震惊的，并开始让你感到疯狂，彻底的疯狂。但真正让 LVMH 取得成功的艺术家并不想止步于设计。他们希望人们穿他们的衣服，喷他们的香水，或者推他们的行李。
如果公司经理的工作依赖于创造力，那么他们的工作就是选择合适的创意人员——那些希望他们的作品在街上被人看到的人。而且，坦率地说，如果你问他们，他们会说他们不在乎是否有人购买他们设计的产品。但实际上他们很关心。这是他们的基因。作为管理者，你必须能够发现他们的愿望。我知道你在问“你如何从基因上发现某人是一位具有商业本能的艺术家？”这需要经验、多年的尝试和错误，然后你才能找到那种感觉。
让想法产生也很重要。公司管理者必须热爱艺术家和设计师。如果您内心深处欣赏并热爱创意人员的工作以及他们经常出乎意料且非理性的思维过程，那么您就会开始理解他们。最后，你可以读懂他们的想法和基因。
迪奥最终出售的是报纸制成的连衣裙吗？
阿尔诺：不，我们也不打算这样做。他们说服我在 T 台上展示这些衣服来表达我们的理念。这是一个新的概念——前卫，领先于其他人的想法。这会让每个人都议论纷纷。当这些衣服出来时，你可以听到观众的喘息声。每个人都很兴奋，加利亚诺很兴奋，观众也很兴奋。
一旦我们提出了一个想法，将其纹理复制到衣服上然后出售对我们来说并不困难，而且我们做得很好。关键是，你不能在设计之初就牺牲创造力。这些衣服必须从报纸上开始，我们的创作过程不能从讨论底线开始。
如果市场对某种产品需求旺盛怎么办？这应该被纳入创作过程中吗？
阿尔诺：这是一种思维方式，但并不是真正的创造性。一些公司以市场为导向，他们倾听消费者的需求，并通过这一策略取得了成功。他们走出去，找出人们想要什么产品，然后制造它们。但这种方法与创新无关。我们相信增长和盈利的根本驱动力是创新。你无法让消费者为满足他们期望的产品支付溢价，你也无法获得成功。我们拥有价格昂贵的流行产品，因为我们给予艺术家自由。
您是说在推出产品之前不应该像焦点小组那样进行市场测试吗？
：应该这样做，但这样你就永远无法预测产品的成功。测试只能告诉您这么多：产品是否存在潜在问题。但这些测试永远无法告诉你某个产品是否会风靡全球。
例如，当我们在 1999 年推出 J'adore 真我香水时，焦点小组中的人们说这是一款很好的香水，仅此而已。但看看接下来发生的事情 - 根据我们的估计，这款香水在去年的销量中名列前三。
当然，我们不会推出测试表明会失败的产品，但我们也不会根据测试结果改变产品。我听说现在很多电影公司都会把结局展示给观众，然后根据观众的反应进行修改。因此，电影实现了营销人员的梦想，而不是艺术家的梦想。
我们的策略是信任创作者。你必须给他们一些余地。当创意团队看到他们相信的产品时，你必须相信他们的直觉。 Kenzo的 香水就是一个代表性的例子。并不是因为它的测试结果好，而是因为团队看好它。那是一个非常特别的创作。在测试中，人们无法理解它——弯曲的香水瓶，标志花是罂粟花，但罂粟花是无香味的。这与任何其他香水不同。但这是一款出色的产品，为公司带来了令人难以置信的成功：2001 年，Kenzo 香水部门的销售额因 增长了 75%。这就是为什么你应该“用一只耳朵”倾听焦点小组的意见。
LVMH给予创意者如此多的自由和很少的限制，你需要做好失败的准备吗？
阿尔诺：我们不喜欢失败，并尽力避免失败。这就是为什么我们对许多新产品采取有限的方法。我们不会因为一直推出新产品而使整个公司面临风险。每年，我们的销售额中只有 15% 来自新产品；其余的来自传统的、经过时间考验的经典。
LV就是一个完美的例子。 Marc 提出了涂鸦设计，与品牌风格完全不同。它不会让你想起路易威登，谁会想到在行李箱上涂鸦呢？但我们只在部分产品上使用这种设计，世界各地已经有人排队购买这款产品。你能买到的其他东西都和去年、几年前、甚至十年前一样。它们是品牌的遗产。
当然，对于一些企业来说，你无法避免风险，有时甚至会失败。所以你吸取教训。对于某些企业来说，你不能说这是彻底的失败，也不能说这是一个学习的过程。也许它的成功需要时间。