看来，凡客诚品距离重回辉煌只差一个正确选择，但这个选择需要多久，还不得而知。
我们为什么在这个时间点关注凡客诚品？
8年前，是超出预期的“凡客诚品时间”，韩寒、王珞丹等人代言的一句“…我是XX，我只代表我自己，我和你们一样，我是凡客诚品”，让凡客诚品一时成为大众关注的焦点，“凡客诚品风格”开始在网络上疯传。
借助营销，凡客诚品当年的总销售额突破了20亿元，不仅成为中国第一家电商独角兽企业、垂直电商领军者，还位列行业第四，受到大家的瞩目。
2011年是凡客诚品的转折点，冲刺纳斯达克的失败，让凡客诚品跌入了无底深渊。
与此同时，在凡客诚品尝试各种方式向上爬的六年里，京东、ZARA等曾经被视为凡客同行的企业，都已成为各自领域的行业标杆，就连电商领域的后起之秀网易严选也成为又一个现象级的独角兽，而凡客诚品似乎已经死了。
错误的选择和战略的摇摆不定被外界认为是凡客诚品失败的关键，如今独角兽企业层出不穷，相当一部分独角兽企业由于业务单一，面临着和凡客诚品一样的选择。
关注凡客诚品背后的选择逻辑，是试图为今天的独角兽们做出一个“死亡”的选择题。
上市不上市是个问题
时间回溯到2007年底，陈年刚刚创立的凡客诚品，与服装网络直销公司PPG竞争，凡客诚品的主打产品是29元的T恤和49元的帆布鞋，这两款产品所蕴含的文艺属性，衬托出凡客诚品有情怀的文艺青年形象，超高的性价比吸引了不少用户。
由于是学PPG，陈年不仅要学它的“产品主义”，还要抄袭其“烧钱”式的线下营销模式。在雷军、IDG、联创策源等投资者的帮助下，2008年，凡客诚品逐渐盖过PPG的风头，PPG也以破产告终。
2008年，凡客诚品开始加大互联网广告投放力度，希望利用当时相对便宜、直观、垂直的互联网抵消线下媒体成本，吸引那些逐渐向互联网迁移的年轻文艺青年。
2010年，“凡客诚品Style”在互联网上掀起了全民狂欢，互联网门户网站、搜索引擎等战场上凡客诚品的广告随处可见，陈年把互联网营销推向了一个新的高度。但另一方面，陈年仍然需要线下媒体的背书，因此在户外广告、分众传媒等线下终端投入了大量的广告。
也就是说，陈年的营销费用比PPG还要大，模式本身的缺陷让他很容易步PPG后尘。
但他在互联网广告方面的一系列创新确实带来了一些变化。好的一面是，一大批网络文艺青年被凡客诚品的营销所吸引。2010年，凡客诚品的总销售额突破20亿元，成为中国第一家电商独角兽企业。坏的一面是，在这期间，用户和行业对凡客诚品“低价、劣质”的评价也开始出现。
现实逼着陈年继续前行。从凡客诚品的历史中，我们发现陈年想尝试两件事，一是从用户的增长来估算业务的增长，但这导致SKU的控制权丧失；二是寻求外部资本援助，改善公司治理，维持高投入的广告营销，这导致了凡客诚品不可挽回的失败。
2011年，陈年为凡客诚品提出了100亿元的销售目标，并计划登陆纳斯达克，这个数字是上一年销售额的5倍，可见陈年对凡客诚品的用户增长抱有很高的期望。
因此，今年凡客诚品不断增加SKU和营销预算，以吸引更多消费者；也不断增加人力资源预算，以一步步把公司做大。
一个被广泛报道的细节是，2011年11月，陈年在路演时遇到了“金融大亨”索罗斯，索罗斯说了一句意味深长的话：“从今天到12月8日，你什么都不用做。”陈年评估了未来几个月欧洲的资本环境，认为凡客诚品如果此时上市，将面临更加复杂和艰难的局面。最终，陈年并未如期递交IPO申请。
但更深层次上，PPG的崩盘引发了资本市场对其模式的反思，资本市场对凡客诚品IPO的估值持保留态度。过低的估值将直接影响凡客诚品在公开市场的市值表现，进而影响未来的融资计划。陈年也开始考虑主动放弃。
多重因素的叠加最终导致凡客诚品未能如期上市，IPO失败是凡客诚品衰落的第一张多米诺骨牌，高管相继离职、媒体报道的库存、债务危机……一些意想不到的负面效应，让凡客诚品的高速增长戛然而止。
站在凡客诚品和京东之间的是一个刘强东吗？
陈年2012年在接受采访时曾透露，“大规模扩张SKU是凡客诚品最大的错误之一。”2011年至2016年，凡客诚品的主要任务是消化高达14.45亿元的库存。
仔细推敲，我们不禁怀疑陈年的想法存在根本性的归因错误。
记得陈年在凡客诚品事业巅峰时，有一次去仓库验货，看到一堆拖把，气得大叫：“谁会来买我们的拖把？”此时，凡客诚品的商品品类拓展到了意想不到的程度，从服饰、饰品扩展到了家居、家电、数码、百货等品类。
“前端不断采购、推出新品，但后端缺乏有效的库存管理和推广，因此产生了大量库存。”陈年说。换句话说，消化不了这些库存，成了陈年担心的问题。
但库存的积累是不是SKU扩张的主要原因呢？换言之，为什么用户在凡客诚品买不到拖把呢？
其中最大的一个原因，是凡客诚品步PPG后尘，产品质量问题不断，“帆布鞋前后挤脚”等投诉在网上持续发酵。与此同时，凡客诚品为了赚取利润，开始涨价，将之前的29元包邮政策改为199元包邮。
为了节省资金，陈年开始裁员，从鼎盛时期的几万名员工减至几百人；还将公司搬迁到偏远的亦庄，降低公司运营成本；取消了大部分营销活动；降低了售后服务质量……
陈年选择的成本控制手段，在一定程度上挽救了陷入困境的凡客诚品。然而，如果没有强大的营销支撑，凡客诚品不可能在短时间内消化所有SKU，这也导致了上市失败的后遗症。
最后陈年举起了大旗——减少SKU，最终导致了如丰达的“复婚”。失去如丰达的重要性在于，凡客诚品失去了精细化服务、成为“京东”的可能。
凡客诚品真能成为“京东”吗？
那时的凡客诚品，除了资金上有些问题，在人才和技术上几乎已经达到了当时互联网行业的一线水平；自有品牌与V+第三方商城的联营，让凡客诚品成为了一家平台型电商。更重要的是，凡客诚品巅峰时期，拥有国内一流的自营物流公司如丰达。
如果陈年是刘强东，他会像徐新一样拼命寻找资本，先解决资金问题，其他问题就迎刃而解了，这样凡客诚品就走上了京东的路。
但陈年不是刘强东，如风成就了他的“鸡肋”。
如丰达的物流服务曾给凡客诚品带来了助力，其开创的个性化电商服务，帮助凡客诚品在用户中收获了极高的口碑，也让如丰达成为了当时“国内最大的快递公司”。
面对当时如丰达的体量，鼎盛时期的凡客完全可以饱和如丰达的订单量。但随着陈年大手笔精简SKU，如丰达的订单量开始紧缩。虽然陈年后来为如丰达找到了小米、招商银行等客户，但没有了凡客源源不断的流量，如丰达的生意每况愈下。
2013年，陈年砍掉了如丰达一半以上的配送网点，员工数量也从近5000人骤然减少到不足1000人。到了2014年，凡客诚品已经无力支撑配送团队，并于当年6月决定将如丰达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。
学习雷军的“坏榜样”
2013年8月，陈年邀请雷军参观凡客诚品。陈年腾出半个展厅，把样品全部挂了出来。结果，他很沮丧也很尴尬地发现凡客诚品竟然没有一件产品可以展示。之后，雷军给陈年提了一个建议：“你能不能先专心做一个基础产品？”
2014年，陈年拿出了他专注的一件事情：一款300支的衬衫，售价499元，采用了“奢侈品才敢用的”面料。
一切听起来都很完美。衬衫的支数代表纱线的粗细，理论上支数越高穿起来越舒服。但凡客的这件衬衫，基本不适合穿，更准确的说，不适合文艺青年穿。
“又薄又娇气，透气性差，夏天穿起来鼓鼓囊囊的很尴尬，坐下来喝杯水就起皱了，两个小时不换都不好意思见人，更别说穿着去上班、坐地铁了。”这样的评论在各大论坛对凡客诚品的评价里泛滥。
一句话总结：小米立足于超越用户期待；凡客诚品立足于长期超越期待。
但即便陈年取得超出用户预期的成绩，凡客诚品是否适合学习小米，打造爆款产品呢？
首先，小米哪怕只推广一款手机，高单价也能赚钱。但光卖几百块钱一件的衬衫，似乎没那么容易赚钱。其次，小米本身也差点跌倒在“极致单品”的逻辑上，近两年才通过完善生态链走出去。过于单一的服装品类，似乎更不适合走极致单品的道路。
但回归到极致单品的路径，Vancl似乎并没有那么“厚道”。
在2014年至2017年的新闻报道中，依然可以发现大量“凡客诚品以次充好被罚款”“凡客诚品上质检‘黑名单’”“凡客诚品产品不达标”等负面报道，凡客诚品曾经重视的营销渠道也开始受到质疑，“匡威比它有型，优衣库比它舒服，ZARA比它时尚，甚至GAP比它更受认可”。
经过这些年一次又一次的反思，我们仍然没有完全走出质量低劣这个大坑。
2016年，陈年在一档节目中称“周杰伦就是垃圾”，引来不少网友批评。有老用户甚至表示，“当他骂周杰伦的时候，我就不追这个品牌了。”凡客诚品推出的“药系列”、“马尔克斯系列”、“牡丹系列”等也被网友质疑过于小众。
针对这些质疑，陈年表示：“Vancl只做我喜欢的、看得懂的事情。”对于这种说法，多数网友选择信而不从。
2017年4月，凡客诚品上线高端男士西装私人定制业务。西装定制成为陈念的下一个“大生意”。从T恤、衬衫到高端西装，短短几年时间，凡客诚品的品牌形象从读穆旦诗的文艺青年转变为前途无量的商业精英，快得让人猝不及防。
不难想象，陈年是想借消费升级的概念，提高凡客诚品的平均消费水平，改变品牌形象。但即便是雷军在做概念小米MIX系列手机时，也只敢把价格定在3000元左右的中端水平，因为他要考虑到大部分小米用户的承受能力。
但陈年迈出了一大步，价值3000多元的高端定制西装，和他曾经买过的29元的T恤，看起来没太大相似之处，或许凡客诚品品质更好、个性更鲜明的T恤，才是凡客粉丝们的最爱。
那些年我错过的“凡客精选”
即使不能成为京东，不能学习小米，凡客诚品仍然有第三种可能的增长逻辑。
我们先做一个假设和对比：如果2013年的凡客诚品，选择对自身SKU进行优化，去粗取精，再结合第三方的设计、制造和自身特定的用户群，是不是和“网易严选”的模式很相似？
网易严选依托网易邮箱和门户网站的流量，拥有稳定的粉丝群体；其次，严选通过ODM模式寻求大牌厂商直供，以网易严选品牌进行销售。
对于厂商而言，给严选供货的毛利率普遍比传统OEM模式略高，短短一年时间，严选的供应商数量已超过上千家，销售额也实现了翻番。
这是凡客诚品巅峰时期拥有30条产品线、近千名知名第三方设计师、大量OEM工厂时所拥有的条件。
但这是陈念没能做到的。
2012年，凡客清仓时，网上曝光了多张凡客线下大甩卖的照片，“鞋子、T恤都摆了一地，像破产的十元店”，几百元的行李箱只卖60元，凡客的品牌严重透支。
后来，雷军去凡客诚品指导，边看边问：“零下20度滑雪，外套袖子上的魔术贴还能粘住吗？”陈年说：“不知道，没测试过。”他环顾四周，“发现凡客诚品几乎找不到一个合格的产品经理，或者一个懂服装的人。”客观的“产品主义”在凡客诚品的历史转型和试错中，逐渐转变为主观的注重设计。
从更深层次来讲，陈年之所以没能成功做“凡客严选”，在于其在供应链环节的薄弱。
网易严选建立的平台模式，是建立在与ODM厂商深度利益捆绑的基础上的，无论是利润分成机制、定价机制，还是市场机制，网易严选都进行了创新，这也保证了网易严选产品的质量。而凡客诚品的OEM体系、设计师体系的合作关系较为松散，这也导致凡客诚品在跌宕起伏的六年里质量问题层出不穷，但陈年却始终找不到根本的解决办法。
从2012年到2018年的六年时间里，陈年尝试了很多事情，想要让凡客诚品重回昔日的辉煌。甚至在每年年底思考凡客诚品新的方向，都成了陈年的习惯。他的人生也在反复的思考中，一次次被分成两条路：一条是实践，一条是后悔。
Vancl最终成为了“普通的路人”，这是陈年对它最初的定义。