她不是华为的创始人，但人们都给了孙亚芳“华为皇后”、“至尊美人”、华为的“国务卿”、“任正非的接班人”等称号，可见她在华为的崇高地位。多年来，孙亚芳在建立华为的营销和人力资源体系方面发挥了重要作用，她出色的全局视野、跨文化的沟通协调能力、细致的管理能力使她成为任正非最值得信赖的合作伙伴
□记者 冯玉定
孙亚芳：华为董事长兼常务副总裁
孙亚芳毕业于成都电子科技大学，并不是华为的创始成员。1992 年，华为成立五年后，孙亚方从当地的电信局加入华为。孙先是担任培训部经理，然后是长沙办事处主任，然后负责市场营销，直到他被提升为负责市场和人力资源的执行副总裁。1999年，在任正非的建议下，她成为了华为董事长。
在很大程度上，华为董事长孙亚方比总裁任正非还要神秘。虽然两人均未接受过媒体采访，但作为华为的创始人、领导核心和精神领袖，任正非已经在许多书写华为企业历史的书籍中被描绘成具有鲜明个性的传奇人物，甚至他的低调也成为了传奇的一部分。而孙亚芳的低调，成功地让自己隐藏在任正非的身后。外界很难对孙亚芳描绘出一个生动、具体、微妙的形象，甚至同样的说法，到目前为止，网上只能找到她的两张照片，尽管她经常陪同吴仪等国家领导人出国访问，并代表华为出席签约仪式。不过，没有人会怀疑，在这个典型的强人驱动的企业的腾飞奇迹中，孙亚芳凭借自己的能力和威望，已经留下了不可替代的印记。
1995 年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招标，这要求设备制造商将营销从“打游击队”转向“打正规军行动”。1996年2月，时任华为市场部部长的孙亚芳带领市场部全体高管提交了辞职报告。由于重新竞争，6 名当地办事处的董事被更换，整个市场系统 30% 的员工被解雇。这是华为历史上第一次大规模的人事改革，不仅给公司带来了干部被升降职的做法，也以一种自我否定的方式，强行推动了华为的营销策略从“公关”向“管理”的转变。
出身于通信行业的孙亚芳，对行业的大势所趋有着极佳的整体看法。她很早就认为：“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。“1996 年，为了快速占领市场和金融资金，华为开始与当地电信局成立合资企业，设立控股子公司，到 1998 年，已经成立了 10 多家合资企业，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了巨大的销售渠道，捆绑了长期客户，解决了厂商催款的头疼问题。通过吸收邮电系统的员工，华为也为华为的快速发展提供了资金支持。人们普遍认为，在电信局工作多年的孙亚方是华为大战略的主要决策者和执行者。
1997 年，自成立以来始终致力于成为“世界一流企业”的华为开始巩固内部管理，并通过引入 IBM IPD（集成产品开发）和集成供应链管理（ICS）开始对其业务流程进行重大转型。在历时 5 年的流程变革过程中，孙雅芳也充分展示了自己的跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这一变化使华为的“生长基因”成功地从前端营销延伸到后端的产品开发和供应链。
1999年，任正非提议孙为董事长兼法定代表人，负责对外协调，专心做好内部管理。从那时起，华为形成了“左而非右”的核心领导结构，Sun 直接负责最重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发、人力资源三个部门对华为的贡献最大：其人力资源体系的建立为华为的国际化奠定了基础;自 1996 年以来，市场部以其“狼性”为华为的快速发展做出了巨大贡献，这让竞争对手感到恐惧。所以，当任正非宣布孙亚芳担任董事长时，他表示认为孙亚芳最大的成就是建立了华为的营销体系。
在华为内部，孙亚芳的威望极高。在早期被视为“任正非接班人”的几位华为高管中，孙中山的地位和与任正非的关系是最稳定的。任和孙合作了16年，有人说孙亚芳是精神上最接近任正非的人。据说，脾气暴躁的任正非眼界开阔，观察和学习新事物的能力很强，经常发现下属很难理解他的意图，“傻得像猪一样”，但他始终非常尊重孙亚芳，他也尊重孙亚芳的观点。在一些已经发表的重要文章中，两人喜欢用“战争的方法论”作为类比，讨论华为的市场得失和企业战略。访问以色列后，孙中山的长文《探寻以色列的崛起》与任的《北春》形成鲜明对比，被任指定为华为基本法的指导报告之一。孙亚芳的《不力挽狂汙》《小胜利靠智慧，德国大胜利》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者也被刻在华为总部的石碑树上。有人说，与任正非火爆的脾气和坚决相反，孙氏举止优雅，说话“温柔细雨”，讲究平衡，善于沟通;但其他华为员工表示，孙女士在公司内部和任一样直率和严厉，她猛烈的批评经常让人“找不到出口”。