每年凡客总能引起轰动。去年五周年庆典上，万科用“断电”关闭服务器的方式炒作局势。今年六周年临近，供应商跳楼威胁成为新噱头。新噱头还包括雷军，他与凡客创始人陈念亦师亦友，从精益求精开始。
这家曾经名声大噪的互联网本土品牌公司，近两年被视为濒临悬崖边缘。
情况不太好。 2011年底前，它是行业明星，上市指日可待。不知道凡客及其股东会不会后悔。如果时光倒流，也许他们当时就会选择IPO。毕竟他们的估值有40亿美元，尽管当时并不是一个好的窗口期，尽管本来就是自营的。第一B2C巨头的主要投资者私下写信并发送给北美的基金经理，试图攻击他们。只要凡客参与进来，他们就会参与进来，也许生活会比现在轻松很多。
当年，包括阿里巴巴在内，万科排名行业第四。现在，只能排名第十。下赛季，很可能就进不了前十了。
时间也是命运。
事实上，凡克的生活并没有外界报道的那么糟糕。它的投资者都知道，Vancl已经度过了最困难的时刻——正是在去年底，Vancl全线进行了史无前例的超级促销，以清理库存。 CEO陈念本人表示，这是生死攸关、九死一生的事情。
幸存下来的凡客，2013年的大部分时间都是作为“中国库存清理专家”度过的。在去年抛售库存以炫耀经验和风格后，万科成为大量类似服装品牌销售产品的平台。
然而凡客真的想这样继续下去吗？我们多次说过，凡客这几年最深的“天问”就是——凡客的真面目是什么？是产品品牌还是渠道品牌？
该抛货平台目前规模在行业中排名第十，在同类产品中排名前三，但其价值并不大，至少投资者是这么认为的。
种种迹象表明，凡客已经动摇了。一两个月前，凡客诚品的供应商告诉我，凡客诚品已经打算彻底放弃自有品牌，只向供应商下了今年秋冬款的订单……
然而，一切很快就会逆转。
凡客不再摇摆。它仍然是一个产品品牌，但这一次却是在破釜沉舟。
前段时间有Vancl的重要投资人问，您认为Vancl最大的问题是什么？我们回答：策略摇摆，脸模糊；我们又问：老龄化怎么样？答：给凡客提供的情感是充足的，甚至是溢出的，但对产品的关注尚未得到证实。
我们不禁要问，凡客还能晃多久？投资人坚定地回答：我不会再动摇，我会回归产品和品牌。
他之所以这么说，是因为从6月份开始，在一系列的董事会会议上，凡客的命运和未来都被反复审视。
5月份，凡客诚品还在尝试引入第三方品牌，所以确实会考虑“品牌唯品会”模式。但效果并没有达到预期，混合模式似乎希望渺茫。董事会开始介入，要求以陈念为首的管理层重新寻找方向。
凡客的新方向源于一次酒会。
6月中旬，陈念和雷军喝酒。比赛进行到一半，雷军突然问道，陈念，我们还是兄弟吗？我们是兄弟，就明确一点，凡客的产品不好，凡客对产品的态度不好。
陈念的第一反应是委屈。他做服装已经有6年了，做出了这么多产品。他怎么能说他和凡客的兄弟们不行呢？小米表现出色，不就是因为运气好，赶上了智能手机出货量和移动互联网的爆发期吗？
这场谈话在醉酒的状态下结束了。陈妮后来说，自己喝得比雷军还多，自己先摔倒的，是因为那天晚上他受了很大的刺激，又羞又气。这是他和雷军第一次谈论如此尖锐、敏感的话题。哪怕他再出色的时候，也从未遭遇过雷军这样的折磨。
大约在同一时间，凡客诚品开始了G轮融资。董事会和投资者不断向凡客和辰年提出挑战。
Fancl的投资者发现该公司的开支过高。固定费用和变动费用之和基本等于销售收入。如果再这样下去，Fancl将是一家没有未来的公司。股东可能会投资新的机会，而不仅仅是为了拯救它们。
董事会希望看到陈提出实质性的改变。雷军的谈话让陈念想起了小米的经历，他邀请雷军帮忙诊断。
从6月中旬到8月，即使是在红米发布会和筹备小米年度发布会最忙碌的阶段，雷军和陈念仍然进行了60多个小时的密集私人交流。话题很尖锐，毫不掩饰：凡客做的是厂货，凡客不专注，凡客对自己的产品态度不好。
雷军向陈念介绍了小米的“七字诀”——“专注、完美、口碑、速度”。陈念开始疑惑：小米是做手机的，可以在单一机型上取得突破，而凡客却是做服装的。这个行业一直以来每个品类都有大量的SKU。有可比性吗？
雷军问：为什么苹果只用一款手机就能成功？诺基亚的老板能具体告诉你诺基亚这些年到底生产了多少款手机吗？
在介绍万科产品时，陈念表示，这些产品是优衣库和GAP代工的。雷军表示，这本身并没有什么意义。关键是凡客能掌握多少面料、工艺、设计？对于苹果和小米来说，代工厂只提供产能，以上都牢牢掌握在自己手中，并受到严格控制。在 Vancl 之前，制版甚至面料都依赖 OEM。
与雷军聊了60个小时后，陈念表示自己深信不疑。他邀请雷军到凡客，与凡客高管进行交流。
在万科，雷军重点关注两个品类。第一件是一件夹克。雷军本人就是一名滑雪爱好者。他询问袖子上的魔术贴能否在-20摄氏度的环境下紧密贴合。但品类经理的回答让他摇头：“我不知道。这个产品是卖给不出行的城市居民的，所以不存在这个问题。”
雷军还询问了去年凡客诚品推出的轻薄羽绒服。与优衣库相比有哪些优势？答案是，它比优衣库的重一点，用料也更多。雷军转达了小米同事提出的问题。薄羽绒服的重量有优势吗？
陈念表示，这两个问题应该成为公司最深刻的教训。
这次雷军来访之前，凡客已经准备了一份精美的PPT信，但他没有看，直接开始提问。谈及产品后，陈念表示，他觉得凡客之前犯了一个很大的错误，“太他妈离谱了”！
后来，在凡客诚品的一次内部管理会议上，陈念对一众同事说，凡客诚品已经迷失太久了。自从2007年开始看衬衫以来，他不再认真、具体地看产品。他自己的产品并没有全部被使用，这“真是丢脸”。 “七字功”我从来没有练过，也习惯于为自己的松懈找借口。 “自卫、敷衍用户”是凡客最大、最根本的陷阱。
这是陈的最新感想。
事实上，从2011年底开始，陈念就开始反思。这次反思令人难以置信地创下了行业记录：持续了近 24 个月。不过，2012年底之前，我们对过度扩张的贪婪进行了反思，现在我们对产品的反思是更深层次的延续。
雷军为陈来总结了小米的十大经验。当我们拿到这段简短的文字时，我们也发现，这确实是目前对“小米模式”最简洁、最详细的描述：
一。大市场。要做产品，就需要有足够大的市场。
二。单品。制作单一产品，而不是类别。
三。高地。态度一定要够好。你不能成为苹果，但你的态度比苹果更好。
四。专家。一定要有专家顾问，但不要让他们承担重担，只提供想法。
五。真实的东西。特别注意产品细节。
六。成本价。销售价格为成本价。首先设定行业的成本价，然后达到摧毁行业的成本价。不要用毛利率来欺骗自己。靠当前的毛利来赚钱是无法做到卓越的。
七。用户是朋友。
八。设计理念从一开始就应该追求用户的参与。只有当你把用户当作朋友时，他们才会主动为你做营销。
九。您已经使用了您生产的所有产品。
十。尖叫。超越用户期望。
雷军还给陈念三点建议：走到管理层，陈念不再叫总裁，而是创始人。公司今后不再设副总裁、总裁助理；走向KPI，让各业务部门集中精力做好工作。好产品；去掉贪婪，就没有必要制造太多的产品。
万科最终的方向是彻底重启产品研究，建立口碑，精简产品线，放弃做不好或者不确定能不能做好的品类，集中精力做有限的核心品类。
因此，放弃了童装等很多无用的品类，最终建立了T恤、衬衫、裤子、帆布鞋、超轻羽绒服、POLO衫等七八个限定品类。 Fancl的主要品类最多时多达19个品类。与此同时，裁员也随之而来。目前，凡客诚品拥有员工1000余人（不包括如丰达和客服），2011年的峰值人数超过10000人。在此期间，万科从南二环搬到了京郊亦庄，租金成本也大幅下降，从每平方米6元降到了1元。在管理上，让各个产品事业部抛弃KPI，埋头苦干，依靠每一个优秀的单品来开拓市场。
近几个月来，陈念一直足不出户留在公司，与各个项目组一起紧锣密鼓地审核产品。 Vancl内部也有声音表示，这一次变得前所未有的严格。同时，Vancl明确提出设计师团队制定统一的品牌调性方案；工匠和面料设计师统一服装面辅料规格和工艺标准；并成立打版室，招募并建立自己的打版师队伍，不再依赖代理商。工厂将产品设计、材料、工艺统一在自己的控制之下，从而对产品质量有充分的控制。
接受“小米转型”思维后，陈念的首要任务就是打造能够引爆市场的产品。他特别向公司解释，它不是淘宝生态中的热门车型，而是基础车型中的终极车型。 ，做到“一经发布就席卷市场”。
这是重建品牌和声誉的方法。拨乱反正、回归初心确实有先例。例如，无印良品由于过度追求销售业绩而忽视设计开发理念，因此每年亏损39亿日元。它扩张门店的速度太快，遭到低价竞争对手的阻击。公司濒临破产，接任的第三任社长松井忠造进行了三年的改革，才使其重回正轨。他烧毁了价值38亿日元的不良库存，后来引发了重振辉煌的改革核心。就是回归产品品质，改进设计。
有趣的是，去年任凡科的CFO还提出，应该烧掉大量的死库存，公司可以重新开始。晚了就是晚了一点，晚总比不晚。
凡客诚品的股东之一中信集团的一位高管，买下了几乎所有国内上市服装公司的股份。陈念问他，在你投资的公司中，你特别想买哪家公司的东西？对方想了半天，表示不知道该去哪一家。
陈念感叹，工厂货心态是所有中国服装品牌的问题。过去五年，整个行业快速增长，但未来该集团将因贪婪而陷入困境。万科以19元的价格代销很多国产品牌的低价产品。卖得这么惨的价格，说明上一代品牌的不作为已经遭到了新一代消费者的唾弃。
陈念在内部会议上表示，凡客出现问题的主要责任在于公司的一群所谓老板，而主要在于他自己。但从现在开始，时间已经不多了。全公司要变成“专注、极致、口碑、快速”的凡客。
听起来很有趣，梦想也很美好。
人们对此也产生了浓厚的兴趣。它不仅关系到中国第一个大规模互联网本土品牌的出路，也是检验“小米模式”是否便携的关键实验。更何况，这是雷军和陈念之间的领先优势。继续。
这一次，凡克的调整，是决心置之死地而后生，沉船而去，尽管数万人都已没了。
祝福你们大家。