如果你问陈年凡客诚品的短板是什么，这位CEO会告诉你，就是分析和运用数据的能力。
陈年表示，凡客诚品越来越像一个数学公司，需要分析大量的订单和用户信息，以更好地指导生产工作，降低高库存。
这个经验总结，是凡客用血的代价得来的。
整个2011年，凡客诚品全面扩张，不断摸索，却又屡屡失误。
凡客诚品的库存积压到底有多严重？数据显示，截至去年三季度末，凡客诚品总库存高达14.45亿元，而凡客诚品在产品品类上的扩张，更是加速了其库存积压。
今年春天，凡客诚品再次奉上广告盛宴。自去年下半年凡客诚品陷入裁员、亏损漩涡以来，凡客诚品再度发起广告战。以《恐惧》广告为代表，凡客诚品新一轮广告攻势全面展开。
自2011年全面扩张品类政策导致库存问题严重以来，凡客诚品暂时放弃了通过产品驱动的方式实现增长，再次选择通过广告驱动公司增长。
关键是，这些足以解决问题吗？
库存之痛
陈年表示，Vancl的库存问题并不严重，而是服装行业的通病，在他看来，库存问题和Vancl的高速增长有关，如果Vancl放慢发展速度，肯定不会出现库存问题，但那不是Vancl想走的路。
传统服装企业把货品铺到渠道，生产6个月后才知道渠道数据，春夏秋冬都有，另外还要保持1.4比例的库存，也就是要保证不缺货，卖出1件衣服，就需要1.4件的库存。
对于库存问题，凡客诚品的互联网快时尚模式虽然可以打破一年两季的限制，但凡客诚品本质上依然是一家服装品牌公司，这意味着凡客诚品很难避免库存问题。
凡客诚品未消化的库存要么在春节前打折出售，要么留到明年再卖，凡客诚品的衣服大多是经典款，除了领子没有其他logo，可以继续卖。
但问题是，这些留着待售的衣服明年是否还有市场。
服装的季节性、周期性已经过去，凡客诚品面临的只是无法减少的巨额库存。对于陈年来说，最糟糕的是厂家告诉他，去年下的订单还没接。
紧密的生产链
2007年底，凡客诚品成立，成立之初，凡客诚品就给自己定下的目标是：前期学PPG，中期学MUJI，最终成为国际顶级服装品牌的颠覆者。
2008年3月，一个偶然的机会，凡客诚品尝试了线上营销，订单量迅速增长，凡客诚品的商业模式重新确立：放弃电话直销模式，转向互联网品牌。
此后，凡客诚品开始大规模投放互联网广告。
2010年5月，凡客诚品购买了一些路牌，准备贴上韩寒、王珞丹代言的凡客诚品广告。但陈年发现路牌广告有大片空白，便将客户送来的电视剧本字幕删除，缩短后贴上去。随后韩寒、王珞丹的粉丝拍下广告，与众多网友一起创作了“凡客风”。随后网友们帮凡客选择了备受争议的人物黄晓明和李宇春。
凡客的成功，极大的促进了凡客的订单量增长，这是连陈年都没有想到的。
2009年，陈年预测年的增长是150%，但事实上，年的增长是300%。
订单的快速增长直接导致了设计问题的出现。
凡客诚品开始改变设计模式，由原来由设计师为主的模式，转变为设计外包的模式，从而可以大范围地与设计公司、服装公司合作，这提高了凡客诚品的产品提供能力。
设计能力的问题解决之后，凡客诚品订单增长带来的另一个问题也随之显现：生产能力不足。
当时，一款产品售完后，凡客诚品立即强制供应链恢复生产，导致整个供应链处于紧张状态。
比如一款T恤卖光了，补货至少需要两周时间，如果供应商选择为凡客诚品补货这款T恤，会打乱其他款式的生产周期，也会打乱工厂除凡客诚品之外其他服装品牌的生产。而且产能取决于原材料采购等诸多因素，无法人为加速。
陈年坦言，订单变动对厂商影响巨大，对小厂来说是生死攸关的事，对大厂来说则是打乱生产流程。行业对计划性要求很高，不管产品多小，工厂都需要有计划，对小厂来说尤其迫切和重要。
前段时间，陈年到珠三角地区了解代工厂的情况，在一家工厂，凡客的订单占到了产能的70%。工厂老板很生气，对陈年说：“因为你计划的不周全，才给我一个月的工期。”“他很兴奋我们要去，但说着说着，他就哭了，因为浪费了一个月。”陈年说。
反复试验
当时凡客诚品无法预测一个产品两周后的销量，只能凭直觉预测哪个产品会热销、会卖多少，你凭感觉跟代工厂下单就可以了。
“过去因为低估了增长规模，导致运营体系一片混乱，每天都在发愁，订单、库存、SKU怎么匹配根本搞不定。”陈年说。
无计划生产很容易导致凡客诚品库存积压。“根据今天的销量预测半个月后的订单量往往不准确，因为半个月后你可能超订了，也可能订不足了，你翻译的还不够，但因为这个打乱了整个计划，不值得。”陈年告诉本报记者。
凡客诚品2011年的发展表明，这样的预测很少正确，而且经常是错误的。
2011年全年是凡客诚品类扩张的一年，2011年1月份，凡客诚品的增速是2010年同期的6倍，整个管理团队开始兴奋起来，认为2011年全年销售额能达到100亿，这个建议在当时被认为是保守的看法。
为了扩大销量，陈年放权，员工们干劲十足，感觉什么都可以做，从男女装、鞋子、家纺，甚至化妆品开始。
有些品类试错成功了，比如T恤和帆布鞋，一个号称卖了1000万件，一个号称卖了500万双。陈念也参与了试错，他去义乌参观了一下，回来后就推了，大家建议做丝袜，卖的很好。但有些品类，比如电饭煲、拖把，试错失败了。
一些不该开发的品类却开发了，直接的后果就是带进了错误的库存。有一次，陈念去仓库检查，发现里面堆满了未卖出的拖把和电饭锅。
陈年怒不可遏，意识到了库存问题的严重性。这导致凡客诚品在2011年下半年“急刹车”，裁员，同时，凡客诚品选择关闭效率低下的仓库，或者停业一段时间来尝试。如果影响小，凡客诚品就关掉，如果影响大，凡客诚品就重新开通。
回忆起那段日子，陈年反思道：“因为凡客诚品发展太快，我们一度试图用计划经济的方式去生产，这是不对的。”陈年说，自己逐渐明白了一个道理：“如果一件本来应该生产2万件的产品，结果只做了200件，这没什么大不了的。真正的灾难是，一件本来应该生产200件的产品，结果做了2000件。”
反射
2012年春节前，凡客诚品召开了为期一周多的管理层闭门会议，进行了自我反省和规划，得出了一个重要结论，那就是凡客诚品应该回归快时尚的定位：缺货不复单，继续进货新款、多款式、小批量。
按照快时尚的惯例，今年凡客的T恤都是分批上架，目前到货量不到计划量的十分之一，剩余量会陆续安排上架，每周上一批新品，缺货时再分批上架，不补货。去年这个时候，凡客的新款一出就有近2/3的库存，所有款式都有货。
分完批次之后，就留有调整的时间，当一款产品的销量不如预期时，可以立即调整下一批产品的生产，在一定时间内，凡客必须确定是否生产，以及最终的订货量，比如5月份到货的产品就可以进行调整。
在允许的时间内，凡客有调整的空间，否则就得承担库存。所以凡客一般现在不撤单，怕打乱生产流程。
4月中旬，陈年开始在微博上晒VT（凡客T恤）断货的截图。但相比去年，凡客的库存问题有所缓解。陈年透露，在产品周期加快的情况下，库存周转率提升了一倍多，去年周转率大概是100天，现在是50到30天。陈年还告诉记者，去年这个时候，仓库里要堆满700多万件T恤，今年虽然T恤总量增加了，但仓库里可能只有两三百万件，每天的出货量大概在15万件左右。
在临时决策的时候，要遵守企业自身的运营规律，这些规律都是传统行业探索出来的：库存是按照平均销量来决定的，而不是最高销量来决定的。
陈年说：“我感觉我们公司总是遇到数学难题，你问我库存量多少合适，去年这个时候我还真回答不出来，但今年，仓库的工作人员来找我，告诉我库存不能低于3000万件产品。”
但凡客诚品回归快时尚遇到的最大问题是，需要改变以外包设计为主的设计模式，建立后端数据体系。
组建设计师团队需要钱，建立后台系统需要时间，这两点对于陈年来说都是新的挑战。
更可能涉及到最根本的管理问题。不少业内人士向本报表达了同样的看法：陈年“一人独裁”、“一杯酒下达命令”的管理方式，已经让不少高管产生了辞职的念头。
此外，失误造成的资金缺口也将是一个非常棘手的问题。4月17日，公司旗下全资快递公司如丰达传出裁员、多个站点即将关闭的消息。一位接近凡客诚品的人士称，凡客诚品去年欠下了巨额广告费。