新冠肺炎疫情已持续进入第三年，大量曾经成功的企业陷入困境甚至破产。
百货行业受到的打击最为严重，包括拥有230多年历史的英国零售巨头、拥有118年历史的美国连锁百货公司JC、德国最大的百货集团等，均宣布破产。
航空公司破产重组的重大案例也不少，包括南美最大的航空公司LATAM航空，全球第二大航空公司，美国阿拉斯加最大的航空公司集团等。
此外，服装品牌也是破产重组的重灾区，因为大量门店资产受到疫情影响，名单包括J.Crew集团、英国集团（）、维多利亚的秘密等。
但同时我们看到，运动服饰品牌几乎未受疫情影响，也鲜有竞争对手涌现——行业依然是两超多强的局面，疫情对强势企业几乎没有影响。而且，不仅国际，国内的行业格局也同样稳定。
数据显示，2020年中国运动服饰行业CR5达到70.70%，远高于整体服装行业10.4%的水平。运动鞋科技含量更高，消费需求更集中，粘性更强，运动鞋的市场集中度超过运动服饰，运动鞋的CR5从2016年的64.2%提升至2020年的73.4%。
截至2020年，耐克（25.6%）和阿迪达斯（17.4%）的市场份额合计为43%，主要占据中高端市场。此外，李宁、安踏两大国产企业“越打越猛”，留给其他小品牌的空间越来越小。
为什么运动服饰品牌集中度如此之高、地位如此稳固？我们看到，这并非简单的“品牌壁垒”就能概括，背后有着更深层次的产业根源。
01
供应链协作障碍
运动服饰行业优质供应链资源相对稀缺，通常被大牌厂商掌控。
观察龙头运动服饰品牌的股价，可以发现基本都是连续长期上涨，且基本都是业绩驱动，没有出现严重的泡沫。那么运动品牌领域为何会出现如此多的多头呢？
鞠超认为，主要有三大原因：高壁垒、高集中度、高利润率，而且这三个原因相互影响、相互促进。
壁垒高的一个重要原因是运动服饰行业优质供应链资源相对稀缺，通常被大牌厂商掌控。
人们通常认为一流的运动品牌都是营销高手，外包生产似乎没那么重要。但事实上，优质供应链资源并非想象中无限，谁能掌控现有的优质产能，谁就更有机会在市场上占据强势地位。
无论品牌理念或设计创新有多好，都离不开生产环节。优质、经济的供应商/代工厂是运动品牌长久成功的坚强后盾。面对龙头企业对代工资源的占领，其他三四线企业或新品牌从生产制造环节开始就落后了。
龙头企业会与核心供应商体系/代工厂形成长期合作关系，一方面大型供应商/代工厂业务繁忙，无暇接取、也不需要其他品牌的订单，足以满负荷运转，获取高额利润；另一方面，有些合作关系是排他性的，即大型供应商/代工厂的生产线、车间是专门为某些大品牌定制的。
另一方面，在供应链关系中，品牌是否强大、是否拥有定价权最终也会直接影响到产品的表现。比如2005年，决定将产品品类拓展到瑜伽裤之外，为了保证产品供应，其选择投资服装厂，以保证生产供应的稳定性。但到了2011年，终止了对服装厂的战略投资，并精简了供应商，此后长期陷入相对紧张的供应链关系，一定程度上制约了其创新品类的快速扩张。
如果连这样的实力雄厚的公司均受到如此对待，可想而知其他小品牌在供应链中的待遇会是怎样。
更深层次看，供应链体系中的运动鞋服行业/OEM工厂同样具备高壁垒、高集中度、高利润率的属性，包括规模、研发、品控、生产、交付等方面的壁垒明显。部分工厂在新品开发方面也拥有较强的技术实力和协同能力，不仅能快速响应头部品牌的订单，还能在生产层面提供创新支持。
比如，2012年耐克推出针织跑鞋鼻祖Racer时，申洲国际专门为耐克采购了一批昂贵的新设备，并新建了工厂和设计室，小工厂做出同样的投入是极其困难的。
经过完美协同，供应商/代工厂也与品牌商共同成长，在市值、营收规模、净利润率等多个维度都变得更加强大，甚至超越部分客户。
比如国内最大的服装代工厂申洲国际，市值约2000亿港元，一度超过李宁。在营业收入、利润率等重要指标上，申洲国际也不逊色于李宁。2021年上半年，李宁营收101.97亿元，申洲国际营收113.69亿元。2017年至2021年上半年，申洲国际平均净利润率达22%以上，高出李宁同期平均净利润率9个百分点。
像申洲国际这样的ODM工厂从来都不是简单的缝纫工厂，而是负责汇聚各个产业链的资源，包括面料厂、印花厂、纱线厂、染织厂、缝纫厂、辅料厂、服装厂等，通过采购最优质的原材料制作样品，再通过大规模量产降低成本。
将这些产业资源整合起来，发挥其效益最大化并非易事，在运动鞋服领域，OEM工厂的技术含量可以说被普遍低估。
除了牢牢绑定实力雄厚的外包供应商，一些头部运动品牌也会向供应链上游拓展，如2018年李宁在广西建成首个自建体育用品制造基地，负责原材料、运动鞋服等研发制造，产能约占李宁总产能的30%。
一位合约制造商曾透露，他们曾对产品原材料做过市场调研：几乎不可能找到生产与市场上采购的大品牌优质运动服同等品质的优质面料的制造商，因为很多大品牌实际上是通过控制原材料来掌控产品的独特性。
因此对于新兴运动品牌而言，从诞生的那一刻起就需要面对运动鞋服行业供应链体系的强大护城河，进而面临渠道、营销等其他方面的竞争。
02
利基市场也不是避风港
任何品牌在现有的成熟市场中获胜都是比较困难的，中小品牌获胜的突破口一般都在小众市场，但运动服饰的情况有些特殊。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《旁观者》一书中写道，他观察过优秀的企业家，发现他们都有一个共同点：对世界充满好奇，通过洞察和把握，总能发现每个人、每个地方、每件事的独特之处。
其实德鲁克讲的是一个企业家的商业直觉，特别是发现独特、差异化市场的商业直觉。
面对强大的头部竞争对手，新品牌生存最可行的办法就是寻找差异化细分市场。本质上就是找到某个细分领域，构建一个独特、差异化的细分王国。典型代表有“专注专业运动”的Under 、国内第一瑜伽品牌、国内“高尔夫服饰第一股”B&F等。
一直定位“轻奢运动时尚”的比音勒芬股价表现坚挺，事实上其线下门店收入占总收入的90%以上，但尽管受到疫情影响，仍能创造收入。2021年上半年，比音勒芬实现营收10.22亿元，较去年同期的7.66亿元增长33.1%。
自2003年成立以来，比音勒芬营收和净利润一直保持稳步增长，这与品牌客户粘性强、复购率高息息相关，公司70%的收入来自粘性高、价格敏感度低的高端客户。近十年毛利率一直保持在60%以上并持续上升，2020年毛利率和净利润率分别为69.12%和24.74%，2020年扣除非营业外收入后的净资产收益率为21.10%。
由于体育领域的特殊性，很多运动服饰细分领域对面料的要求非常高，一般体育品牌很难获得国际领先的优质（功能性）面料资源。长期与伊藤忠、戈尔等国际优质面料供应商保持着稳定的合作关系——充足稳定的优质功能性面料供应是敢于定位高尔夫品牌的有力保障。
另一个类似的例子，是主打“差异化”定位的专业运动科技品牌Under 。
1996年，安德玛创始人凯文·普朗克研发出一种新材料，让运动员在激烈运动时也能保持身体凉爽轻盈。经过19年的发展，安德玛凭借速干服装产品登陆纽交所。
时至今日，人们依然认为 Under 是一个“颠覆想象”的“科技+专业”创新型运动品牌，创始人 Kevin Plank 也表示，差异化的产品是 Under 获得顾客认可的核心。
可见，在体育产业的竞争中，基于运动类型的差异化是新兴品牌和小品牌最能依赖的。
无论是竞技体育还是大众体育，运动项目种类数不胜数，人们对细分运动服饰的需求，是基于对细分运动类别的喜爱。
面对国内外运动鞋服品牌的高壁垒，“小而美”垂直领域非常适合开拓新天地。Under 、等品牌并不试图与、Nike争夺既有市场，而是在拓展尚未满足的细分市场，因此新产品上市后会迅速获得消费者的认可。
但细分运动市场的容量有限，只能容纳一个品牌，因此我们只能看到Under 和占据速干衣和瑜伽裤市场，基本没有第二个强势品牌出现。
但实力雄厚的大品牌可以凭借品牌和渠道优势相对顺利地进入细分运动领域，例如耐克、阿迪达斯、安踏的瑜伽裤产品也深受消费者认可，耐克还拥有专业的高尔夫运动业务线。
这对于专注于小众垂直领域的初创公司和小品牌来说并不是一个好消息：他们的竞争对手既有 等小众赛道的强势品牌，也有大品牌在这个领域的业务线。最终，市场往往会抛弃大部分小品牌，只留下一个小众品牌。
即便是成功存活下来的垂直品牌，也始终面临被大品牌收购的命运，比如安踏收购的品牌就包括强势网球品牌（威尔胜）和高端滑雪品牌（迪桑特）。
总体来看，大部分细分体育赛道规模有限，缺乏大品牌诞生的土壤，即便有能够顺利存活下来的企业，也往往会被大品牌利用自身优势抢走，甚至直接收购。
03
结论：强者恒强
细化分工与规模优势彻底改变了工业生产的流程，鞋子、服装原本看似简单的“缝纫活”被分成无数道工序之后，壁垒变得难以逾越。
与零食、日化、餐饮、快消品饮料等行业呈现品牌快速更新、新品牌弯道超车、新浪潮崛起的竞争故事形成鲜明对比的是，在运动品牌领域，头部品牌的存在时间大多为十几年、几十年，甚至上百年。
即便是近年来备受关注的细分领域领先品牌，如、Under 、Phila等，也鲜有真正意义上的“新品牌”涌现出来。
虽然分析师和咨询师都强调差异化和品牌化的重要性，但并不是所有企业都能做到，如上文所说，这涉及到供应链、赛道、高额营销投入等诸多方面，只有实力雄厚的企业才能实现赢家通吃的局面。
运动服饰行业已经发展为相当成熟的市场，尤其是“大品类、全品类”的市场份额已经充分分割。整个产业链中各个环节的进入门槛已经较高，而运动鞋的技术门槛则更高——其剪裁设计、生产加工链条更加复杂精细，且仍由少数品牌把持，甚至OEM工厂的市场格局十分稳定。
面对新的市场机会，不仅新生力量会在各个细分领域虎视眈眈，各大运动品牌也在不断拓展自己的边界和可能性。比如安踏加大科技研发力度，推出短道速滑服、竞速服、针织滑雪服等科技运动服饰产品；李宁去年底孵化全新高端运动时尚独立品牌“LI-NING 1990”，主要对标安踏FILA。
这些运动品牌深知，供应链和渠道的优势可以让自己的产品比其他品牌更好、卖得更远，攻克顾客需要的小众品类，可以帮助企业实现业绩的持续增长，并消灭潜在的竞争对手。
亚当·斯密在其名著《国富论》中描述了他参观一家别针工厂的经历。他对自己所见的工人的专业分工以及由此产生的规模经济印象深刻：第一个人拉线，第二个人拉直线，第三个人切割线，第四个人削尖线，第五个人打磨线头以适合圆头。
细化分工与规模优势彻底改变了工业生产的流程，鞋服看似简单的“缝纫工作”被分成无数道工序后，壁垒变得难以逾越。运动鞋服市场成熟，将“规模经济”发挥到极致，演变为龙头企业强大的竞争优势。
可以预见的是，未来运动市场依然广阔且竞争激烈，但留给新品牌的空间还有多少，还是个未知数。
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